De blogteksten van iedereen - Horizontalisering.nl2024-03-29T14:44:09Zhttps://horizontalisering.nl/profiles/blog/feed?xn_auth=noVerruim verantwoordelijkheid en verantwoording in de Haagse stolp.tag:horizontalisering.nl,2020-09-30:2303270:BlogPost:378762020-09-30T20:30:00.000ZJan Dirvenhttps://horizontalisering.nl/profile/JanDirven
<p></p>
<p><span style="font-size: 12pt;"><strong>De aangifte van het ministerie van Financiën tegen de Belastingdienst is het dieptepunt in de naoorlogse verhoudingen tussen rijksambtenaren en de politiek. Deze verhoudingen zijn in veel opzichten verstoord en om die te herstellen is een aantal ingrijpende maatregelen noodzakelijk. Allereerst dient de ministeriële verantwoordelijkheid te worden ingeperkt en als compensatie daarvoor zou het mogelijk moeten worden ambtenaren voor hun beleid in…</strong></span></p>
<p></p>
<p><span style="font-size: 12pt;"><strong>De aangifte van het ministerie van Financiën tegen de Belastingdienst is het dieptepunt in de naoorlogse verhoudingen tussen rijksambtenaren en de politiek. Deze verhoudingen zijn in veel opzichten verstoord en om die te herstellen is een aantal ingrijpende maatregelen noodzakelijk. Allereerst dient de ministeriële verantwoordelijkheid te worden ingeperkt en als compensatie daarvoor zou het mogelijk moeten worden ambtenaren voor hun beleid in het parlement op het matje te roepen. Verder verdient het aanbeveling ook meer ambtelijke managers met inhoudelijke kennis aan te stellen en zouden coalitiepartijen in een nieuwe regering hun eigen topambtenaren moeten kunnen meebrengen.</strong></span></p>
<p><span style="font-size: 12pt;">door Dick van Duijn</span></p>
<p><span style="font-size: 12pt;">In een uitgebreid interview met ambtenaren, bestuurders en politici op 21 en 22 febr. jl. heeft de NRC de Haagse politiek-ambtelijke verhoudingen op de pijnbank gelegd. In deze artikelen worden ambtenaren betiteld als een kaste van loyale vlek verwijderaars. De ambtenarij in Den Haag blijkt een angstige, onzekere en naar binnen gerichte wereld te zijn. Ronduit zorgelijk is de constatering dat inhoudelijke kennis en het algemeen belang het afleggen tegen de obsessieve bescherming van het imago van de minister. Voor iemand die deze ontwikkelingen ruim veertig jaar van nabij heeft gevolgd is het beeld dat hieruit naar voren komt zeer onthutsend. </span> <span style="font-size: 12pt;"> Spanningen waren er altijd wel maar die werden zoveel mogelijk binnenskamers gehouden. Toch kwamen er op gezette tijden problemen naar buiten. Velen zullen zich de bonnetjeskwestie herinneren op het ministerie van Veiligheid en Justitie. Of het rapport van de parlementaire onderzoekscommissie Fyra, die constateerde dat bepaalde informatie voor de Tweede Kamer “onjuist en onvolledig is of ontijdig beschikbaar komt”. En natuurlijk de recente gebeurtenissen bij de Belastingdienst over de fraude met de kinderopvangtoeslag. In de politiek werd dan ook nog al eens, als het over ambtenaren ging, gesproken van de mandarijnen, het schaduwkabinet of de vierde macht. Dat zij nu worden afgeschilderd als een kaste van vlek verwijderaars zou men zich in de Haagse ambtenarij ten zeerste moeten aantrekken. In genoemd interview blijkt dat zelfs bij ambtenaren het algemeen belang niet meer voorop staat, dat is een groot risico voor de democratische rechtsstaat.</span></p>
<p><span style="font-size: 12pt;">De belangrijkste taken van ambtenaren zijn het voorbereiden en uitvoeren van het door de politiek geformuleerde beleid en het produceren van betrouwbare kennis. Kamerleden willen vaak ook graag over deze informatie beschikken omdat zij het regeringsbeleid moeten controleren. En hierin schuilt het gevaar van het verwijderen van vlekken, dat wil zeggen het achterhouden van kennis. In ons parlementaire stelsel is de controle op het functioneren van de regering in belangrijke mate gebaseerd op de politieke ministeriële verantwoordelijkheid. Dat moet waarborgen dat bewindslieden de volksvertegenwoordiging tijdig, juist en volledig informeren. Ambtenaren en de Koning zijn van deze verantwoordingsplicht uitgesloten. De bewindspersonen zijn politiek verantwoordelijk voor het beleid van hun medewerkers. Dit betekent in feite dat de carrière van bewindslieden afhankelijk kan zijn van een fout van hun ambtenaren (die bv een bonnetje kunnen kwijtraken), terwijl de ambtenaren zelf in de discussie over hun falen niet mee doen en zelfs onschendbaar lijken. De informatievoorziening door ambtenaren aan Kamerleden verloopt daarom via de bewindspersonen omdat die daar uiteindelijk politiek verantwoordelijk voor zijn. Deze verantwoordelijkheid zou daarom ten aanzien van rijksambtenaren aanzienlijk versoepeld moeten worden. Slechts informatie die geheim moet blijven vanwege veiligheid of privacy, zou hier nog onder mogen vallen. Overige informatie – ook al is die politiek gevoelig - zouden ambtenaren zonder terughoudendheid aan alle parlementariërs moeten kunnen verstrekken. Een logische consequentie hiervan is dat ambtenaren ook zelf in het parlement ter verantwoording kunnen worden geroepen. Deze meer pragmatische benadering van de ministeriële verantwoordelijkheid is geen uitzondering. Bijvoorbeeld bij zelfstandige bestuursorganen die niet hiërarchisch onder een ministerie vallen kunnen ministers of staatssecretarissen wel bij de wet verschillende verantwoordelijkheden toegewezen krijgen. Hier kunnen de politieke verantwoordelijkheden dus ook uiteen lopen. Om de ministeriële verantwoordelijkheid voor rijksambtenaren te normaliseren zouden de Engelse Select Comitees als voorbeeld kunnen worden genomen. Deze commissies bestaan uit parlementsleden en kunnen ambtenaren buiten de minister om vragen in de commissie rekenschap af te leggen of benodigde informatie te verstrekken.</span></p>
<p><span style="font-size: 12pt;">In de huidige situatie moeten ambtenaren steeds vaker politiek haalbare voorstellen produceren waardoor zij meer politicus worden dan objectief beleidsadviseur. Rijksambtenaren worden bovendien vaker als procesarchitecten aangesteld en niet vanwege hun inhoudelijke deskundigheid. Doordat zodoende - en mede door bezuinigingen - veel deskundigheid verdwijnt ontstaat het gevaar dat bepaalde kennis niet meer in de Haagse burelen zal worden aangetroffen. Om er voor te zorgen dat alle beleidsterreinen toch over de vereiste deskundigheden beschikken zouden de coalitiepartijen in een volgende regering, zoals bv in de VS ook wel gebeurt, eigen topambtenaren moeten kunnen aanstellen.</span></p>
<p><span style="font-size: 12pt;">Vooraanstaande auteurs zoals Herman Tjeenk Willink en Roel Kuiper betogen dat door het geringe vertrouwen in politiek en openbaar bestuur het algemeen belang en de rechtsstaat in het geding zijn. Ieder voorstel dat kan bijdragen aan verbetering van het imago van deze activiteiten verdient het daarom nader onderzocht te worden.</span></p>
<p><span style="font-size: 12pt;">Dick van Duijn was als beleidsadviseur bij de rijksoverheid werkzaam</span></p>
<p></p>Auping koploper in circulair ondernemen: Nooit meer matras of bed bij het afvaltag:horizontalisering.nl,2017-11-10:2303270:BlogPost:302222017-11-10T18:00:00.000ZJan Dirvenhttps://horizontalisering.nl/profile/JanDirven
<p></p>
<p><b> </b></p>
<p><b><a href="https://storage.ning.com/topology/rest/1.0/file/get/1559782999?profile=original" target="_self"><img class="align-left" src="https://storage.ning.com/topology/rest/1.0/file/get/1559782999?profile=RESIZE_320x320" width="250"></img></a> Beddenmaker Koninklijke Auping in Deventer werkt volgens het circulaire bedrijfsmodel <i>cradle-to-cradle</i>. Alle grondstoffen van zowel bedden als matrassen moeten worden hergebruikt. In 2020 wil het bedrijf, dat volledig centraliseerd en puur vraaggestuurd werkt, alleen nog maar recyclebare producten maken op hernieuwbare energie. Duurzaam…</b></p>
<p></p>
<p><b> </b></p>
<p><b><a href="https://storage.ning.com/topology/rest/1.0/file/get/1559782999?profile=original" target="_self"><img width="250" src="https://storage.ning.com/topology/rest/1.0/file/get/1559782999?profile=RESIZE_320x320" class="align-left"/></a>Beddenmaker Koninklijke Auping in Deventer werkt volgens het circulaire bedrijfsmodel <i>cradle-to-cradle</i>. Alle grondstoffen van zowel bedden als matrassen moeten worden hergebruikt. In 2020 wil het bedrijf, dat volledig centraliseerd en puur vraaggestuurd werkt, alleen nog maar recyclebare producten maken op hernieuwbare energie. Duurzaam produceren forceert volgens CEO Aart Roos nieuwe vormen van innovatie en samenwerking. 'Ook consumenten vragen om eerlijke producten. Ze betalen voor slaapcomfort, niet voor verspilling en CO2 uitstoot.' En waarom zou de consument binnenkort niet <i>lig-uren</i> kopen in plaats van een bed?</b></p>
<p> </p>
<p><b>Door Loek Kusiak</b></p>
<p> </p>
<p>'Een energieke dag,' zegt Aart Roos, CEO van beddenfabrikant Auping in Deventer, 'begint met een gezonde nachtrust. Iedereen heeft een bed en een matras nodig. Een auto kun je gerust laten staan. En ook een terras met vloerverwarming om 's winters bij min vijf graden buiten te zitten reken ik niet tot de eerste levensbehoeften. Dus wanneer je zoals wij in een industrie zit die qua levensbehoefte onvermijdelijk is, moet je je ook verantwoordelijk voelen voor de 1,2 miljoen matrassen die ieder jaar in ovens in Nederland verbrand worden, een stapel duizend keer zo hoog als de Eiffeltoren en goed voor bijna 50 duizend ton CO2-uitstoot. Als we in Nederland in 2020 ook 80 tot 90 procent reductie van CO2 willen realiseren, dan is circulair ondernemen een keuze die onontkoombaar is.'</p>
<p>Roos wil er geen misverstand over laten bestaan: 'Wanneer we niet stoppen met het opslorpen en verspillen van grondstoffen, hebben we straks vier planeten voor de wereldbevolking nodig. Steeds meer consumenten begrijpen dat. Dus wenden ze zich tot eerlijke bedrijven en producten.'</p>
<p>Volgens het kabinet moet in 2030 het gebruik van grondstoffen zoals metalen, olie of mineralen in industriële productieprocessen met 50 procent verminderd zijn. 'Maar terwijl de politiek treuzelt met concreet en stimulerend beleid, zie ik steeds meer bedrijven, vooral in het midden- en kleinbedrijf, het voortouw nemen met initiatieven om duurzamer te produceren.'</p>
<p>Van zijn engagement met duurzaamheid getuigde Roos al in de tijd dat hij functies in het management vervulde bij witgoedfabrikant Whirlpool en bierbrouwer Grolsch. In 2012 kwam hij aan het roer staan van Auping. De beddenfabriek had een aantal moeilijke jaren achter de rug, met de nodige directiewisselingen. </p>
<p>Sinds zijn aantreden geldt Roos (54, economie Erasmus Universiteit) als een visionair vlaggendrager van de Cradle-2-Cradle filosofie van Michael Braungart waar het familiebedrijf Auping (350 werknemers) zich door laat inspireren. Daarbij krijgt Auping hulp van EPEA, het door Braungart opgericht onderzoeks- en adviesbureau rondom C2C. De keuze bij Auping voor circulair ondernemen voor C2C was feitelijk al in 2010 gemaakt. Maar aansprekende, zichtbare resultaten had dat nog niet opgeleverd toen Roos binnenkwam. Het belang van duurzaamheid moest tot in de haarvaten van alle afdelingen doordringen, vond Roos, en kon niet een afgebakend of geïsoleerd terrein van één persoon in de hoedanigheid van manager duurzaamheid zijn.</p>
<p><b>Familietraditie</b></p>
<p>Roos: 'Duurzaamheid is de verantwoordelijkheid van iedereen. Onderschat ook nooit hoeveel creatieve denkkracht in medewerkers zit. Duurzaamheid begint met een eerlijke en goede kwaliteit van productdesign, grondstoffen, materialen. Kies ik voor <i>re-use</i> of kies ik voor <i>make to waste</i> volgens de lineaire waardeketen die bijdraagt aan de uitputting van onze planeet? Maak ik iets voor de wegwerpcultuur, of produceer ik iets dat ook te repareren is, dat lang meegaat? Een product ook waarvan componenten te hergebruiken zijn? Dat laatste sluit aan bij de familietraditie van Auping.'</p>
<p>Bij de oprichting in 1888 van de <i>Eerste Nederlandsche Fabriek voor Stalen Gezondheidsmatrassen</i> verwierf de Deventer smid Johannes Auping faam met de ontwikkeling voor het lokale ziekenhuis van een bed met een stalen spiraalbodem. Roos: 'Hij wilde iets hygiënisch en van goede kwaliteit maken. De gedachte om producten voor langdurig gebruik te maken, zat al in het DNA en is in de ruim 125 jaren erna verder uitgewerkt. Tweedehands Aupingbedden zijn vandaag de dag vanwege hun duurzame karakter ook een tophit op de site van Marktplaats.'</p>
<p> </p>
<p>Een volledig duurzame bedrijfshuishouding is de ambitie van Auping voor 2020. Een circulaire bedrijfsvoering vraagt om een integrale benadering waarin alles tot in de details in beeld is en in elkaar haakt om te kunnen slagen. Roos: 'De recycle-filosofie in ons bedrijf stoelt op drie stromen. Hoe (her)gebruiken we onze grondstoffen? Elk afgedankte matras, ook als ze van een ander merk zijn, kan via het door Auping opgezette <i>Take Back</i>-inzamelsysteem weer terugkeren in de grondstofketen via recycle-partners, zoals Retour Matras. De recycling geldt ook voor het hout, het metaal en andere materialen aan het bed.'</p>
<p>De tweede stroom heeft betrekking op <i>design voor dissassembly</i>, ofwel: kun je het bed als het is afgedankt ook makkelijk uit elkaar halen? De derde stroom is dat de materialen <i>positief gedefinieerd</i> moeten zijn. 'Daarbij gaat het,' legt uit Roos uit, 'om monomaterialen, of A-, B- of C-materialen, die niet vermengd moeten zijn met andere materialen, dus bijvoorbeed geen lijm met oliedragende oplosmiddelen in onze matrassen. Die lijm is een x-materiaal, een besmet materiaal.'</p>
<p><b>Smart industry</b></p>
<p> De Auping Essential, naar een ontwerp van het Duitse bureau Köhler-Wilms, was het eerste, volledig volgens de C2C-filosofie geproduceerde bed dat in Deventer van de band kwam. Het bed kreeg een zogeheten Silver certificate-label van C2C. Dat was overigens in de tijd, rond 2012, dat Auping er nog drie verschillende productielocaties op na hield. Overbodig en niet efficiënt, vond Roos. Een van de eerste stappen – en ook de meest ingrijpende - van de duurzaamheidstransitie waar Auping doorheen is gegaan, was dan ook de samenvoeging van drie fabrieken – Deventer, Deventer-Noord en Eindhoven - tot één centrale productielocatie, in Deventer-Noord. Hier wordt maatwerk geproduceerd op specifieke klantorder met vakmanschap, dat ook gebruik maakt van gereedschap uit de smart industry, zoals robots en gekoppelde ict-systemen.</p>
<p>Op de centrale locatie staat een naaiatelier voor de matrassen en boxsprings ('Het grootste naaiatelier van Nederland'), een werkplaats voor de uit FSC-gecertificeerd hout te fabriceren frames en een staalafdeling voor de spiraalbodems van de bedden. 'Deze centralisatie,' concludeert Roos, 'heeft onze flexibiliteit, innovatiekracht en klantgericht als onderneming in de maakindustrie enorm vergroot. De medewerkers communiceren beter met elkaar. Magazijnen hebben we ook niet meer. Alles is op bestelling en gaat meteen via Auping retailers naar de klant thuis.'</p>
<p>De concentratie van productie heeft Auping ook financieel geen windeieren gelegd. Draaide het bedrijf in de oude situatie een omzet van 65 miljoen op in totaal 45.000 vierkante meter (drie locaties), de tegenwoordige omzet bedraagt 80 miljoen op 20 duizend vierkante meter. Roos: 'Vroeger reden we met onze vrachtwagens 120.000 kilometer per jaar tussen onze twee Deventer locaties. Niet economisch en ook zeer milieuvervuilend, want onze wagens passeerden maar liefst twaalf basisscholen. Maar de klant willen we niet laten betalen voor CO2-uitstoot en verspilling, wel voor slaapcomfort.'</p>
<p><b>Energie en klimaatneutraal</b></p>
<p>De centralisatie kostte Auping een lieve cent, circa 25 miljoen euro, maar levert dan ook een forse energiebesparing op. Met 28 energiemaatregelen is 40 procent reductie bereikt in verbruik van elektriciteit en 90 procent in gas. Daarbij wordt maximaal gebruik gemaakt van warmte, koude en water door middel van warmte- en koudeopslag op 40 meter diepte, warmte- en koude-uitwisseling tussen gebouwen, vloerverwarming, hergebruik van restwarmte, heatpipes op het dak voor warm water en toiletten die spoelen met regenwater. Een dak met lichtkoepels zorgt via spiegels voor weerkaatsing van daglicht. Ledverlichting zorgt voor de rest. Voor de laatste tien procent op weg naar een klimaat neutrale energievoorziening wil Auping inzetten op biogas om volledig aardgasonafhankelijk te zijn, gecombineerd met zonne- en windenergie. En als we meer energie opleveren dan we verbruiken, dan kunnen we ook de huizen in de buurt verwarmen.'</p>
<p>Naast de doelstelling voor recycling, kijkt Auping ook naar andere leveranciers dichter bij huis, 'onder de schoorsteen', om transportafstanden te minimaliseren en kostprijzen te verlagen. Van het aluminium onder meer, nodig voor de pootjes onder het bed. Dat komt niet langer meer uit Vietnam, maar wordt betrokken van regionale partners als Donk in Lopik en Roba Metals uit IJsselstein. Roba verwerkt in het aluminium 98 procent gerecycled staal. Door afscheid te nemen van de Vietnamezen zijn de transportafstanden verkort van 1,5 miljoen kilometer per jaar naar 33.000 kilometer, een CO2-reductie van ruim 70 procent. Ook voor het lakken van de frames van de bedden, waar vroeger een oliegedragen niet C2C verantwoorde lak voor werd gebruikt, gingen we op zoek naar een alternatieve leverancier. Roos: 'Die werd vlak over de grens gevonden, in Duitsland, bij een kleine verffabrikant die ook wilde innoveren. De grote verfleveranciers waar we ook aanklopten, vonden de uitdaging te groot en wat ze er zelf aan konden verdienen te marginaal. We hebben nu via onze Duitse leverancier watergedragen lakken in wel 17 kleuren. Bijkomend voordeel is dat we binnen de minuut kunnen overschakelen op een andere kleur. In plaats van dertig bekertjes afval hebben we nog maar een half bekertje afval.'</p>
<p><strong>Lange reis</strong></p>
<p>De supply chain, de keten van leveranciers, in kaart brengen, is een verreikende uitdaging voor bedrijven die C2C willen produceren, zegt Luc Kikkert, de supply chain manager bij Auping.</p>
<p>'Om tot duurzaam zakendoen te komen, heb je een volwassen inkooporganisatie nodig. Met partners werk je aan een gemeenschappelijk doel en visie. De naamsbekendheid van Auping helpt natuurlijk wel mee bij de gezamenlijke reis naar een duurzame wereld. Bouwen aan allianties begint met de vraag of er een <i>match</i> is die overeenkomt met je eigen uitgangspunten en of de partner past bij onze logistieke eisen voor korte transportafstanden, binnen ons 'schoorsteengebied'. Is die match er, dan tekent de leverancier een code of conduct. Daaronder ligt dan het eigenlijke inkoopcontract voor het leveren van producten.'</p>
<p>Auping probeerde bij de start van C2C met bestaande partners door te werken. Toch moest van ruim honderd van hen afscheid genomen geworden. Kikkert: 'Van de huidige circa 450 partners beschouwen we er circa 75 als strategische partners. Hen vragen we ook eventuele voorraden aan te houden zodat de productie in Deventer te allen tijde door kan gaan.'</p>
<p> </p>
<p>Luc Kikkert omschrijft het verduurzamen van een keten als een 'marathon die veel geduld, onderzoek en doorzettingsvermogen' vergt.</p>
<p>'We weten bijvoorbeeld wel waar het rubberschuim voor in het matras vandaan komt, maar nog niet van welke plantage. We zijn nog afhankelijk van de transparantie van de partners, maar willen dat uiteindelijk zelf kunnen controleren. Misschien zijn bepaalde zaken wel certificeerbaar. Voor het dons in onze dekbedden gebruiken we nu de 'Responsible Down Standard: we weten waar het dons vandaan komt, hoe met de dieren wordt omgegaan.'</p>
<p>Voor het katoen gaat Auping aansluiten bij het 'Better Cotton Initiative'. Daarmee verwacht het bedrijf de traceerbaarheid en een verantwoorde productie te borgen, ook op het gebied van werkomstandigheden en beloning van de plantagewerkers.</p>
<p>Kikkert: 'De kwaliteitsmanager van Auping rapporteert aan de plantmanager. Auping werkt vanuit het 'first time right principe'. De productieprocessen worden stopgezet als de kwaliteit van een onderdeel niet goed is. Op de afdeling sales kijkt een kwaliteitsmanager vanuit klantperspectief naar het product. Bij Supply Chain-management werken we volgens de kwaliteitsprincipes van PPAP (Production Part Approval Process), de methodiek die ook in de automotive gebruikt wordt. Hierbij kijk je vooral naar het proces van de toeleverancier, die bij elk product een document meelevert of alles volgens de afgesproken specificaties is gemaakt.'</p>
<p><b>Zelfsturende teams</b></p>
<p>De 15 duizend matrassen die Auping jaarlijks inzamelt zijn goed voor naar schatting 300.00o kilo aan grondstoffen en worden verwerkt bij een partner in Lelystad. De gerecyclede grondstoffen, zoals het zachte schuim (polyethers) worden verwerkt tot judomatten of isolatiemateriaal. Het staal van de veren uit de springboxmatrassen gaat terug naar de staalindustrie. En van het textielafval op het naaiatelier maken de dames sinds enige tijd op eigen initiatief en naar eigen ontwerp sierkussentjes.</p>
<p>'Dit is ook een mooi voorbeeld,' zegt Aart Roos, 'van wat onze zelfsturende teams aan ideeën kunnen aanleveren. Er wordt minder materiaal verspild. Mensen maken minder fouten. En ze zijn gemotiveerder. Ze werken niet aan een hoekje van een matras, maar aan een specifieke klantorder. Ze weten voor wie ze het doen. Door medewerkers meer verantwoordelijkheid te geven, verhoog je hun eigenwaarde en kunnen ze ook makkelijker zelf acteren.'</p>
<p> </p>
<p>Auping's gedroomde businessmodel is dat bed en matras nadat de 'houdbaarheid' ervan zijn verstreken – een matras gaat gemiddeld acht jaar mee – retour worden genomen zodat alle materialen en grondstoffen zijn te hergebruiken. Volledige <i>upcycling</i> is de ambitie voor 2020. 'We werken nu al samen,' vertelt Roos,' met Landal GreenParks die onze boxsprings gebruiken in een deel van hun vakantiebungalows. Aan het einde van de levensduur worden de matrassen gerecycled. We onderzoeken nu de financiële kanten van een model waarbij ook consumenten lig-uren kunnen inkopen in plaats van eigenaar te zijn van het bed. Een mens slaapt eenderde van zijn leven, en goede slaap kan als basisbehoefte ook een service zijn waar je per maand of kwartaal voor betaalt. Net als een energiecontract of fitnessabonnement.'</p>
<p>------------------------------------------------------</p>Vijf transities in de fysieke leefomgevingtag:horizontalisering.nl,2017-05-31:2303270:BlogPost:293222017-05-31T12:59:15.000ZJan Dirvenhttps://horizontalisering.nl/profile/JanDirven
<p><br></br><strong>Advies aan nieuw kabinet is tevens handvat voor gemeentelijke omgevingsvisies</strong></p>
<p>Gemeenten zijn volop bezig met het voorbereiden en opstellen van omgevingsvisies in het kader van de nieuwe omgevingswet. Dat vraagt om een kijk op belangrijke en ook verschillende gebiedsbestendige ontwikkelingen in te onderscheiden gebieden en een toekomstperspectief voor de komende decennia.</p>
<p>De fysieke leefomgeving heeft in toenemende mate te maken met systemen die niet…</p>
<p><br/><strong>Advies aan nieuw kabinet is tevens handvat voor gemeentelijke omgevingsvisies</strong></p>
<p>Gemeenten zijn volop bezig met het voorbereiden en opstellen van omgevingsvisies in het kader van de nieuwe omgevingswet. Dat vraagt om een kijk op belangrijke en ook verschillende gebiedsbestendige ontwikkelingen in te onderscheiden gebieden en een toekomstperspectief voor de komende decennia.</p>
<p>De fysieke leefomgeving heeft in toenemende mate te maken met systemen die niet volhoudbaar zijn en ingrijpende, structurele verandering vragen. Het onafhankelijk Overlegplatform Infrastructuur & Milieu onderkent een vijftal transities, te weten: verduurzaming van landelijk gebied, de energietransitie, versterking van stedelijke regio’s, de overgang naar een circulaire economie en transformatie van binnensteden.<br/>Van deze vijf transities hebben even zovele transitiegroepen een analyse gemaakt en er adviezen over opgesteld voor de informateur en het nieuwe kabinet.</p>
<p>Omdat de dynamiek van transities zich kenmerkt door complexiteit, innoveren en leren en betrokkenheid van vele personen en partijen die actief zijn in - of invloed hebben op - het domein van de fysieke leefomgeving, zijn de analyses en adviezen evenzeer bedoeld voor geïnteresseerde en betrokken maatschappelijke organisaties, burgers, kennisinstellingen, bedrijven en andere overheden. Bij het totstandkomingsproces van omgevingsvisies en –plannen kunnen gemeenten en genoemde betrokkenen er inspiratie aan ontlenen en hun voordeel mee doen.</p>
<p>De vijf adviezen zijn als bijlagen bij de aanbiedingsbrief aan de informateur gevoegd en te vinden op:</p>
<p><a href="http://bit.ly/2rrxkX5">http://bit.ly/2rrxkX5</a></p>
<p>Als tevreden deelnemer en mede auteur van een van de adviezen, kan ik eenieder de teksten warm aanbevelen.</p>
<p>Jan Dirven.</p>Interview met Geanne van Arkel: ‘A Journey of a Lifetime’, het succesvolle transitieproces van Interfacetag:horizontalisering.nl,2016-05-12:2303270:BlogPost:273222016-05-12T00:00:00.000ZJan Dirvenhttps://horizontalisering.nl/profile/JanDirven
<p><span class="font-size-3"><b>‘Wij willen het eerste bedrijf zijn dat geen negatieve voetafdruk meer achter laat en een herstellende bijdrage levert aan milieu en maatschappij’</b></span></p>
<p> </p>
<p><a href="https://storage.ning.com/topology/rest/1.0/file/get/1559782921?profile=original" target="_self"><img class="align-left" src="https://storage.ning.com/topology/rest/1.0/file/get/1559782921?profile=RESIZE_320x320" width="250"></img></a> door Jan Dirven</p>
<p><b><i>Ons gesprek speelt zich af in Scherpenzeel, de productielocatie voor modulaire vloerbedekking voor Europa van multinational Interface. Het is de…</i></b></p>
<p><span class="font-size-3"><b>‘Wij willen het eerste bedrijf zijn dat geen negatieve voetafdruk meer achter laat en een herstellende bijdrage levert aan milieu en maatschappij’</b></span></p>
<p> </p>
<p><a href="https://storage.ning.com/topology/rest/1.0/file/get/1559782921?profile=original" target="_self"><img width="250" src="https://storage.ning.com/topology/rest/1.0/file/get/1559782921?profile=RESIZE_320x320" class="align-left"/></a>door Jan Dirven</p>
<p><b><i>Ons gesprek speelt zich af in Scherpenzeel, de productielocatie voor modulaire vloerbedekking voor Europa van multinational Interface. Het is de vroegere locatie van Heugafelt tapijttegels, gerenoveerd in de oorspronkelijke stijl, met prachtig interieurdesign en voorzien van alle mogelijke op duurzaamheid en leefbaarheid gerichte voorzieningen. Het is dan ook een van de beide speciale locaties van het bedrijf voor ontmoetingen op het gebied van duurzaamheid, design en innovatie. </i></b><b><i>‘Als je problemen gaat zien als kansen, worden mensen steeds creatiever, op alle plekken in de organisatie, dan zien zij niet alleen kosten maar vooral ook opbrengsten’ zegt Geanne van Arkel, hoofd duurzame ontwikkeling van het bedrijf. Vanuit een schat aan kennis en ervaring vertelt zij enthousiast en aanstekelijk over de ontwikkelingen en uitdagingen bij Interface, over de uitdagende en succesvolle beklimming naar de top van Mount Sustainability. Eerst over het bedrijf zelf.</i></b></p>
<p> </p>
<p>‘Ray Anderson, een succesvol <span class="font-size-2">Amerikaanse ondernemer</span> was overtuigd van het bijzondere concept van de door Heugafelt uitgevonden modulaire tapijttegel. In 1973 richtte hij Interface op om daarmee de Amerikaanse markt te veroveren. Interface ontleent zijn naam aan de gedachte dat vloerbedekking de verbinding is, de <i>interface</i>, tussen de mens en de aarde, die zorgt voor een goed en mooi binnenklimaat. Interface werd heel succesvol: die modulariteit maakte niet alleen veel verschillende designs mogelijk, maar door beperkte snijverliezen, gedeeltelijke vervangingsmogelijkheden en hergebruik, ook een zeer efficiënt gebruik van grondstoffen. Dat succes leidde tot uitbreiding naar markten in andere werelddelen, waaronder Nederland en Europa toen Anderson in 1988 Heuga kon overnemen.</p>
<p>Wij zijn een beurs genoteerd bedrijf met een omzet van ongeveer een miljard en daarmee wereldmarktleider. We werken met ruim 3300 werknemers in meer dan 110 landen, waarvan 900 in Europa en 300 op deze locatie. Hier produceren we voor heel Europa met hernieuwbare energie en grondstoffen. In 1994 begonnen we onze reis naar volledige duurzaamheid en willen het eerste bedrijf zijn dat geen negatieve voetafdruk meer achter laat en een herstellende bijdrage levert aan milieu en maatschappij’.</p>
<p> </p>
<p><b>‘Wij willen het eerste bedrijf zijn dat</b> <b>geen negatieve voetafdruk meer achter laat en een herstellende bijdrage levert aan milieu en maatschappij’</b></p>
<p> </p>
<p><i>Hoe kwam het dat Interface zich vanaf 1994 zo sterk op duurzaamheid ging richten?</i></p>
<p>‘In de jaren negentig kregen we van onze klanten steeds vaker de vraag wat we aan duurzaamheid deden. Het eerlijke antwoord luidde dat we ons aan de regels hielden. Architecten – voor ons een belangrijke klantengroep, omdat zij onze producten al dan niet voorschrijven - richtten zich steeds meer op duurzaam bouwen en zeiden toen van nou dan begrijpen jullie het niet. Onze CEO Ray Anderson trok zich dat aan en werd door een interne projectgroep gevraagd om zijn visie en die had hij niet. Anderson raakte geïnspireerd door het boek van Paul Hawken ‘The ecology of commerce’. Hij werd vooral geraakt door de tegenstelling tussen enerzijds de ingenieuze wijze waarop de natuur werkt en het belang daarvan en anderzijds de gevolgen van het huidige economische systeem zoals de afname van biodiversiteit. Ray Anderson raakte er van overtuigd dat hij met zijn bedrijf helemaal fout bezig was en dat het ook echt anders moest kunnen.</p>
<p> </p>
<p><b>‘Ray Anderson raakte er van overtuigd dat hij met zijn bedrijf helemaal fout bezig was’</b></p>
<p> </p>
<p>Hij wilde stoppen met het plunderen van de aarde, waar in zijn ogen de lineaire economie van‘take, make and waste’ toe leidt en gaan werken als ecosysteem, nog voordat de term ‘circulaire economie’ bestond. Ondernemen moest cyclisch worden en vooral geen druppel ruwe olie meer gebruiken, de basisgrondstof voor onze producten en productieprocessen. Dat betekende een ingrijpende verandering, een transitie in denken en werken, niet alleen van iedereen binnen het bedrijf, ook van onze relaties daarbuiten. Deze ommezwaai kan gezien worden als het begin van de uitdagende beklimming naar de top van Mount Sustainability, zoals Anderson dat noemde’.</p>
<p> </p>
<p><i>De organisatie, werkwijze en cultuur van een bloeiend bedrijf fundamenteel veranderen is geen eenvoudige opgave en daartoe brede betrokkenheid organiseren nog minder: hoe is dat aangepakt?</i></p>
<p>‘Het getuigt van moed om zo’n koers in te slaan, want het is heel lastig om dat wat je decennia lang hebt gedaan en nog steeds heel succesvol doet, ter discussie te durven stellen, dan te concluderen dat je helemaal fout zit en het compleet anders wilt gaan doen. Dan heb je iedereen nodig om langdurig met elkaar te werken aan een veranderend bewustzijn en een voortschrijdende vernieuwingsagenda. Dat vraagt om een gemeenschappelijke analyse en visie die inspireert, richting geeft en perspectieven biedt. Die gemeenschappelijke visie bleek ook steeds heel belangrijk gedurende het verdere veranderproces. Dan merk je ook dat dit ontbreekt bij heel veel bedrijven, instellingen en overheden: zij kijken teveel vanuit eigen eilandjes, oude vertrouwde businessmodellen en de korte termijn. Zonder toekomstvisie zie je vooral kosten en bedreigingen, maar niet nieuwe individuele en gemeenschappelijke kansen en opbrengsten.</p>
<p><b> </b></p>
<p><b>‘Zonder toekomstvisie zie je vooral kosten en bedreigingen, niet nieuwe kansen en opbrengsten’</b></p>
<p> </p>
<p>Vanuit dat uitdagende en ambitieuze doel en met alle mogelijke ondersteuning om een cultuuromslag te bevorderen is toen een proces op gang gekomen waarin iedereen steeds beter leerde om daar individueel vanuit de eigen werkplek en ook met elkaar binnen en buiten het bedrijf creatief aan bij te dragen. Nieuwe denkwijzen blijven nog steeds verbluffende innovaties opleveren die zowel duurzaam zijn als financieel succesvol. Stap voor stap beklimmen we steeds verder de hellingen naar de top van Mount Sustainability. Teambuilding- en leerprogramma’s op meerdere niveaus dragen daaraan bij. Met onze ambassadeursprogramma’s, pr-inspanningen en speciale initiatieven voor toeleveranciers en partners, bereiken we ook onze externe relaties, die allemaal belangrijk zijn om het veranderproces te helpen versnellen. Overal maken we stappen vooruit in de richting van volledige duurzaamheid. Zo is bijvoorbeeld de voetafdruk op deze productielocatie sinds 1996 al met 90% afgenomen’.</p>
<p> </p>
<p><i>Hoe hebben jullie het begrip duurzaamheid uitgewerkt om het voor iedereen ook praktisch en richtinggevend te kunnen laten zijn?</i></p>
<p>‘Als je wilt werken als de natuur zijn er enkele principes waaraan je je moet houden. Zo maakt de natuur gebruik van zonlicht, van wat lokaal aanwezig is en hergebruikt alles. Zij is gebaseerd op diversiteit, kiest nooit voor één oplossing en beloont samenwerking. Dat zijn handvatten en inspiratiebronnen, want de natuur zit na miljoenen jaren van evolutie heel slim in elkaar. Die kennis is het terrein van de biomimicry: innovaties geïnspireerd op processen en ontwerpen in de natuur. Een ander belangrijk punt is dat waar de Club van Rome eerder al op wees, namelijk dat we rekening houden met de systeemcondities en -grenzen van de aarde en altijd binnen die grenzen opereren. Die condities zijn gedefinieerd in de Natural Step: geen concentratieverhoging van stoffen van de aarde zelf, noch van door de samenleving gemaakte stoffen, geen degradatie van de fysische en biologische natuur en geen structurele belemmeringen voor het welzijn en de ontwikkeling van mensen. Dat zijn ook de duurzaamheidwaarden van de trits People, Planet, Profit.</p>
<p> </p>
<p><b>‘Hoe kunnen wij werken in een ecosysteem waarbij we de aarde niet meer plunderen en degraderen, maar juist waarde toevoegen’?</b></p>
<p> </p>
<p>De principes van biomimicry en Natural Step vormen de basis van onze duurzaamheid strategie. Die is heel praktisch samengevat in zeven fronten waar we tegelijkertijd aan werken: geen verspilling van stoffen en materialen, zuinig omgaan met mensen en met tijd hoort daar bij; goede emissies en gezonde materialen; hernieuwbare energie; kringlopen sluiten; slimme logistieke processen; betrokkenheid organiseren in je bedrijf, in de hele keten en zo nodig in andere ketens; nieuwe businessmodellen en manieren van zaken doen. Onze reis naar duurzaamheid bestaat uit het beklimmen van deze zeven hellingen.</p>
<p>Dat begon met de hulpvraag te stellen: hoe kunnen wij werken in een ecosysteem waarbij we de aarde niet meer plunderen en degraderen, maar juist waarde toevoegen? Daar haakten vele milieudeskundigen, economen, kennisinstellingen en ook onze ketenpartners op in, waaronder de grondleggers van circulaire economie, cradle to cradle, The Natural Step en biomimicry. Werken als de natuur en met de natuur wil zeggen dat we op zoek gingen naar op de natuur geïnspireerde innovaties die kunnen bijdragen aan zowel een gezondere samenleving en duurzamere planeet, als aan ons bedrijfsresultaat. Vanuit een visie waar iedereen zich in kon vinden, werknemers, klanten en leveranciers. Daar is toen met behulp van The Natural Step onze missie uit voort gekomen: in 2020 hebben wij onze ecologische voetafdruk tot nul gereduceerd en leveren een herstellende bijdrage aan milieu en maatschappij. Mission Zero, dat is het hogere doel’.</p>
<p> </p>
<p><b>‘Mission Zero: In 2020 hebben wij onze ecologische voetafdruk tot nul gereduceerd en leveren een herstellende bijdrage aan milieu en maatschappij’</b></p>
<p> </p>
<p><i>Nieuwe businessmodellen en manieren van zaken doen zijn het zevende front van uw bedrijfsstrategie. Waar moeten we dan aan denken?</i></p>
<p>‘Ruim twintig jaar ervaring leert dat duurzaamheid waarde toevoegt, ook financieel. Milieurendement en bedrijfseconomisch rendement gaan juist heel goed samen. In Europa besparen we nu jaarlijks 6 á 7 miljoen op energiekosten. Dat kunnen we weer verder in duurzaamheid investeren. En waar we verspilling kunnen tegengaan en hergebruik bevorderen levert dat ook weer kostenvoordelen op. Zo financiert duurzaamheid zichzelf. Dat hebben we allemaal laten onderzoeken en is opgeschreven in het rapport <i>Het Nieuwe Industrieel Model</i> (1).</p>
<p> </p>
<p><b> ‘Milieurendement en bedrijfseconomisch rendement gaan juist heel goed samen’</b></p>
<p> </p>
<p>Dat lukt niet met een traditionele bedrijfsstrategie die – als het uit komt - ook rekening probeert te houden met duurzaamheid: duurzaamheid ís daarom onze bedrijfsstrategie. We hebben zelfs letterlijk gekeken hoe de natuur onderneemt. Bij de routebeschrijving naar duurzaamheid hebben we op alle zeven fronten gebruik gemaakt van het raamwerk van natuurlijke ontwerpregels dat biomimicry biedt. Dat heeft ons geen windeieren gelegd en we hebben ervaren dat we in tijden van crises, zoals die van na de aanslagen op de Twintowers en later de bouwcrisis, goed tegen een stootje bestand zijn. Dankzij onze toenemende onafhankelijkheid van de olie- en grondstoffenmarkten zijn wij zijn niet meer afhankelijk van één type grondstof en hebben we minder last van de fluctuerende prijzen. Je hebt dan veel meer stabiliteit en continuïteit.</p>
<p><b> </b></p>
<p><b>‘Duurzaamheid ís onze bedrijfsstrategie’</b></p>
<p> </p>
<p>Op basis van levenscyclus analyses meten we waar de meeste impact zit op mens en milieu. Dat laat ook zien waar de meeste kansen liggen. Bij ons ligt de uitdaging in de grondstoffen en de grootste impact zit in het garen. Toen we ontdekten dat veel visnetten van dezelfde grondstof zijn gemaakt als ons garen, heeft onze garenleverancier geïnvesteerd in een fabriek om deze te kunnen verwerken tot nieuw garen. Overal in de wereld komen altijd veel oude netten beschikbaar: die worden elke twee jaar vervangen omdat boeten niet meer loont. Visnetten zijn ook een substantieel onderdeel van de plastic soep op de oceanen, waaraan zoveel dieren sterven. Jaarlijks belandt 640.000 ton visnet als afval in zee. Wij hebben bekeken waar die netten de grootste impact hebben. En naast de afgedankte netten uit de commerciële visindustrie, koopt onze garenleverancier nu ook netten in uit de Filippijnen als grondstof voor Interface tapijttegels. Vissers in 40 kustgemeenschappen verdienen nu bij door oude aan de kust en in zee gevonden netten te verkopen. Daardoor kunnen zij sparen voor toekomstige investeringen en educatie van hun kinderen én herstellen tevens hun leefomgeving. Dit Net-Works programma is een inclusief en circulair businessmodel geworden. Het verwerken van dit garen met 100% gerecycled nylon in onze tapijttegels leidt tot een vermindering van de CO2 voetafdruk van ons product met 35%. </p>
<p>In zijn boek <i>Confessions of a Radical Industrialist</i> (2) analyseert Anderson dat het spel van moderne commercie vol zit met economische misstanden, waardoor markten nauwelijks de werkelijke kosten verdisconteren van alle produceren, verplaatsen en weggooien. Zij kunnen er ook niet op inspelen, zolang perverse regels, verkeerde financiële stimulansen en andere interventies die misstanden in stand houden. Op markten komen prijzen tot stand, maar door afwenteling van veel kosten en nadelen naar de natuur, naar belastingbetalers en naar toekomstige generaties, komen die niet bij benadering in de buurt van de werkelijke kosten. Anderson schat dat de prijs van een vat ruw olie honderden dollars hoger zou zijn wanneer de kosten worden meegerekend van natuur en milieuherstel, van zorg als gevolg van smog, van oorlogen in het Midden-Oosten en van klimaatverandering. Daarbij komt dat fossiele energie vele malen meer wordt gesubsidieerd dan hernieuwbare bronnen en wet- en regelgeving heel sterk is gericht op bescherming van bestaande belangen. Uit oogpunt van duurzame ontwikkeling zijn dat perverse mechanismen die concurrentieverhoudingen ernstig verstoren en barrières vormen voor innovaties naar een fossiel vrije energiehuishouding. Anderson vindt dat we moeten stoppen met de aarde verder te plunderen en de samenleving schade toe te brengen. Hij concludeert dat duurzame ontwikkeling vraagt om herontwerp van deze handel en commercie, van markt 1.0 naar markt 2.0.</p>
<p> </p>
<p><b>‘Duurzame ontwikkeling vraagt om herontwerp van markt 1.0 naar markt 2.0’</b></p>
<p> </p>
<p>Geïnspireerd door de ontwerpregels van de natuur worden in markt 2.0 kringlopen gesloten en alleen gebruik gemaakt van hernieuwbare en hergebruikte grondstoffen, het milieu in de prijzen verdisconteerd, onze voetafdruk naar nul gereduceerd en ons verdienmodel veranderd van het verkopen van producten naar het leveren van duurzame diensten. Dat laatste is zowel kansrijk als lastig. Kansrijk omdat mensen niet per sé tapijt willen kopen, maar wel behoefte hebben aan mooie interieurs, comfort, ambiance, functionaliteit, lange levensduur, vertrouwen in goede service van het bedrijf. Dan kom je al snel uit op leaseconstructies. Maar dat bleek in de jaren negentig heel lastig: de eerste ervaringen met grote klanten die dat graag wilden, leerden dat dit niet paste binnen de boekhoudregels en fiscale wetgeving waar zij aan moesten voldoen. Stap voor stap hebben we ook die barrières weer geslecht door onderhoud als dienst te introduceren in combinatie met een terugnamegarantie.</p>
<p>Wij willen graag laten zien dat je dankzij duurzaamheid een succesvol bedrijf kunt zijn en tegelijk kunt zorgen voor je eigen continuïteit en licence to exist. In de afgelopen 22 jaar van ons bestaan tonen wij aan dat wij niet alleen voor de milieuwinst gaan, maar ook voor sociale en maatschappelijke winst, voor kostenbesparingen, voor reputatiewinst, voor een grotere betrokkenheid, zowel intern als extern en voor maatschappelijke verantwoording. Dat is een enorme drive voor innovatie gericht op minder gebruik van schaarse grondstoffen: 50% van onze grondstoffen bestaat al uit hergebruikt of biobased materiaal. Deze locatie draait nu volledig op hernieuwbare energie, is dus niet meer afhankelijk van olie. Wereldwijd is dat 45%. We hebben dus nog wel wat stappen te zetten voor 2020. Heel spannend’.</p>
<p> </p>
<p><i>Intussen is Interface een modelvoorbeeld en welhaast unieke casus van een koploper in transitie, in een vergevorderde fase van transformatie. Dat lukt maar heel weinig bedrijven, waarom jullie wel?</i></p>
<p>‘Ons succes heeft met veel factoren te maken, die elkaar ook zijn gaan versterken. Dat begon met een gedreven en inspirerende CEO met lef en uithoudingsvermogen, die er van overtuigd was dat het anders moest en een rotsvast vertrouwen had dat het ook anders kon. Die overtuiging en dat vertrouwen waren geen eendagsbevliegingen, maar gebaseerd op zowel een analyse van de wijze waarop onze economie en markten werken en de negatieve effecten daarvan op mens en natuur, als op een breed gedeelde visie op een geleidelijk en ingrijpend veranderproces met een uitdagend toekomstperspectief: Mission Zero werd uitgangspunt bij al ons denken, beslissen en handelen. Gebaseerd op biomimicry en The Natural Step kon daar met elkaar een concreet uitvoerbare duurzaamheid strategie voor worden ontwikkeld: de zeven fronten, oftewel transitiepaden op de hellingen die we steeds verder beklimmen op weg naar de top van Mount Sustainability. Door een breed programma voor bewustmaking en het organiseren van betrokkenheid binnen en buiten het bedrijf, is dat de Big Dream geworden waar iedereen naartoe wil werken. Door van onderop stap voor stap te vernieuwen, te leren door vallen en opstaan, op elke werkplek, door samenwerking en nieuwe partnerschappen.</p>
<p> </p>
<p><b>‘Van onderop stap voor stap vernieuwen, leren door vallen en opstaan, op elke werkplek, door samenwerking en nieuwe partnerschappen’</b></p>
<p> </p>
<p>Door steeds meer en beter te werken volgens de principes van de natuur en zowel rekening te houden met de mens en de natuur, als met bedrijfsresultaat en –continuïteit. Ook dat laatste is voor een beursgenoteerd bedrijf belangrijk. Daar kun je op de tekentafel of in de boardroom van bovenaf geen stappenplan voor uitrollen met afrekenbare doelen. Zo werken systeeminnovaties en transities niet. Dat hebben we geleerd van The Natural Step. Wij zijn vol vertrouwen de uitdaging aangegaan, in het diepe gesprongen. We zijn gewoon permanent onderweg, verkennen meerdere wegen, beklimmen meerdere hellingen en weten dat alles wat we doen in de richting van dat uitdagende doel moet zijn. Dat is onze bedrijfscultuur geworden en dat zal altijd zo blijven. Een herstellende bijdrage leveren aan het milieu en de samenleving is immers een reis die nooit zal eindigen: a journey of a lifetime’.</p>
<p><b>-----------------------------------------</b></p>
<p>1. Het Nieuwe Industriële Model: meer winst, meer banen en minder milieu-impact, maart 2014. Een rapport voor Interface, samengesteld door Lavery/Pennell.</p>
<p>2. Confessions of a Radical Industrialist, 2009 van Ray C. Anderson verscheen in 2013 in Nederlandse vertaling bij Uitgeverij LannooCampus te Houten onder de titel: <i>Duurzaam en succesvol ondernemen: een business case uit de circulaire economie.</i></p>
<p><b>--------------------------------------</b></p>
<p><b>CV Geanne van Arkel:</b></p>
<p>Werkte als textielingenieur 10 jaar in de internationale mode- en kledingindustrie over de hele wereld. Wilde minder in het vliegtuig, meer op de fiets en kwam 13 jaar geleden bij Interface. Is nu hoofd duurzame ontwikkeling op de hoofdvestiging Europa. Geeft lezingen en gastcolleges en werkt samen met organisaties die met duurzaamheid aan de slag willen en de transitie naar een duurzame circulaire economie willen versnellen:</p>
<p>‘Dat is erg leuk om te doen, want de aanwezigen vinden het inspirerend om te leren van de ervaringen van een bedrijf dat al 20 jaar innoveert en experimenteert, fouten maakt en tegelijkertijd ook ontdekt wat wel werkt. Vaak is dat gebruik maken van kennis en expertise die er al is, mensen moeten elkaar weten te vinden in nieuwe settingen en op andere manieren samenwerken om dat bij elkaar te brengen’.</p>
<p> </p>Interview met Ausonius Greidanus over de betekenis van kunst en cultuurtag:horizontalisering.nl,2015-11-11:2303270:BlogPost:255282015-11-11T20:00:00.000ZJan Dirvenhttps://horizontalisering.nl/profile/JanDirven
<p></p>
<p><span class="font-size-3"><b>‘Kunst die aanzet tot denken is een maatschappelijke waarde die we veel meer moeten koesteren’</b></span></p>
<p></p>
<p>Door Jan Dirven</p>
<p> </p>
<p><b><a href="https://storage.ning.com/topology/rest/1.0/file/get/1559780608?profile=original" target="_self"><img class="align-left" src="https://storage.ning.com/topology/rest/1.0/file/get/1559780608?profile=RESIZE_320x320" width="200"></img></a> Eerder sprak ik hem met enige regelmaat in het theater van De Appel in Scheveningen, nu in zijn werkatelier vol boeken en schilderijen. Dat ging niet alleen over de voorstelling die…</b></p>
<p></p>
<p><span class="font-size-3"><b>‘Kunst die aanzet tot denken is een maatschappelijke waarde die we veel meer moeten koesteren’</b></span></p>
<p></p>
<p>Door Jan Dirven</p>
<p> </p>
<p><b><a href="https://storage.ning.com/topology/rest/1.0/file/get/1559780608?profile=original" target="_self"><img width="200" src="https://storage.ning.com/topology/rest/1.0/file/get/1559780608?profile=RESIZE_320x320" class="align-left"/></a>Eerder sprak ik hem met enige regelmaat in het theater van De Appel in Scheveningen, nu in zijn werkatelier vol boeken en schilderijen. Dat ging niet alleen over de voorstelling die het gezelschap op de ‘planken’ bracht, ook over de rol en betekenis van kunst en cultuur en over de bezuinigingen daarop. Aus Greidanus was veertig jaar verbonden aan De Appel, eerst als acteur, later tevens als tekstschrijver en artistiek leider. Hij rolde erin.</b></p>
<p>‘Mijn vader wilde heel graag naar toneel, maar dat is hem nooit gelukt. Voordat hij theaterdirecteur werd leidde hij een kindergezelschap. Vanaf mijn zesde ging ik naar die voorstellingen en later naar de toneelschool. Dat ging als vanzelf, dat was niet echt een bewuste keuze. Daar rolde ik in en ondervond dat ik als acteur geen natuurtalent was. Ik voel me meer regisseur dan acteur. Toen ik jong was wilde ik eigenlijk schilder worden. Dat was toen al mijn grote liefde, maar dat is zo eenzaam, dat durfde ik niet. Na veertig jaar Appel is het tijd dat een jongere generatie het stokje overneemt en dat ik meer tijd kan besteden aan andere dingen, waaronder die passie om te schilderen’.</p>
<p><i>Je zei eens dat kunst en cultuur in Nederland zich onderscheiden van die in andere Europese landen. Waarin uit zich dat en hoe komt dat?</i></p>
<p>‘Je kunt kijken naar kunst en cultuur an sich, maar ook naar de rol en betekenis ervan in de samenleving, wat de maatschappij ermee doet. In dat laatste onderscheidt Nederland zich van landen als Frankrijk, Engeland, Duistland, Italië, Griekenland. De Franse filosoof Foucault liet zien dat goede kunstuitingen een reflectie zijn van de maatschappij. Aan een stuk van Shakespeare kun je zien hoe die maatschappij in elkaar zat. Los van het verhaal kun je zeggen dat je de identiteit van die samenleving terug vindt in de kunst. Genoemde landen zijn allemaal op hun beurt dominant geweest in de wereld. Nu is dat Amerika, ofschoon dat afneemt. Die dominantie zag je terug, ook in de kunst. Een superioriteitsgevoel van wij zijn de beste en de belangrijkste en willen dat ook weten en laten zien. In Nederland lag dat anders, dat waren slimme handelaren. Daarbij paste meer een cultuur van doe maar gewoon vooral niet opvallen. Zoekt u slaven? Die kunnen wij wel voor u regelen en beter dan anderen. In de Gouden Eeuw hadden wij de meeste koloniën van iedereen. Wij namen niet heel Brazilië in, maar bepaalden wel de prijs van koffie en geboden dat ze die alleen aan ons mochten verkopen. Dan mochten ze zelf hun land en hun papagaaien houden. Andere koloniale mogendheden dachten, ja dat land is van ons en brachten daar dan hele legers heen. Die kregen veel conflicten. Nederlanders kregen lange tijd als enigen een vrijbrief om met Japan te handelen. Wij lieten onszelf niet echt zien, bouwden niet van die grote paleizen en hebben ook nooit een Lodewijk de 14<sup>de</sup>, Hendrik de 8<sup>ste</sup>, of Karel de 5<sup>de</sup> gehad.</p>
<p><b>‘In de politiek herkent en erkent men absoluut niet de maatschappelijke waarde van kunst en cultuur en van culturele identiteit en diversiteit’</b></p>
<p>De Gouden Eeuw heeft grote meesters in de schilderkunst voortgebracht. In die tijd wilden veel gegoede burgers een portret van zichzelf laten schilderen. Daar was een markt voor en kon je een boterham mee verdienen. Maar in de literatuur lag dat anders. Vanuit onze cultuur hebben wij geen grote schrijvers als Molière of Shakespeare voortgebracht. In het onderwijs zie je nog steeds dat wij daar ook weinig affiniteit mee hebben. Ook in de politiek herkent en erkent men absoluut niet de maatschappelijke waarde van kunst en cultuur en van culturele identiteit en diversiteit. Die identiteit vind je bij ons dan ook niet terug in de kunst en cultuur’.</p>
<p><i>Wat is voor jou die waarde?</i></p>
<p>‘Critici roepen: voor wie doen we het, het is entertainment voor een elite, laat ze het zelf maar betalen. Voorstanders zeggen: nee, maak kunst en cultuur voor veel meer mensen bereikbaar, ga de wijken in, zoek verbindingen met onderwijs en welzijnswerk. Dat zijn interessante aspecten, maar ik vind dat de discussie gevoerd moet worden over de essentie en het belang van kunst en cultuur in brede zin. Niet alleen over wat er in theaters gebeurt. Kunst is in essentie je uiten op een niet werkelijke manier, kunst spiegelt de werkelijkheid op een andere manier. Vervolgens moet je doorvragen: wat is daar nu de betekenis en zin van? Wat is de zin van een schilderij van Karel Appel of van Mondriaan. Tegenstanders zeggen: nou ja wat kleurtjes, kost veel geld, is schandelijk. Omdat men heel erg kijkt vanuit een soort absolute waarde. Bij theater kijkt men naar het aantal bezoekers om te beoordelen of het geen geldverspilling is. Maar dat raakt niet aan de essentie van kunst. De achterliggende grond van kunst – door de eeuwen heen – heeft alles te maken met grensoverschrijdend denken.</p>
<p><b>‘Alle grote kunstenaars stellen grenzen ter discussie. Dat zet aan tot denken’</b></p>
<p>Alle grote kunstenaars, of dat nu schilders, schrijvers of componisten zijn, kijken naar de wereld vanuit hun identiteit en stellen grenzen ter discussie. Soms zijn ze heel moralistisch en stellen er iets anders voor in de plaats. Wat Tsjechov en Brecht nog wel hadden, zo van wij weten ook wat de oplossing is en het moet die en die kant op, zie je in de hedendaagse kunst meer iets van: er is van alles mis in de maatschappij, er klopt iets niet, maar wij weten ook niet wat dan wel goed zou zijn. Dat zet aan tot denken. In elke tijd zie je dat mensen in de kunst daar naar kijken. Daarmee raak je aan een heel elementaire stelling, namelijk dat het niet kloppende inspireert. Wanneer iets niet klopt ga je heel elementair kijken wat daar gebeurt. Shakespeare en anderen waren geniaal in het toevoegen van niet kloppende elementen. Dat zet mensen aan het denken. Want een Romeo en Julia die wel met elkaar kunnen trouwen is niet interessant.</p>
<p>Wat kunst in feite doet is je uit evenwicht brengen. Met als doel om het niet kloppende te herkennen en daar vervolgens een antwoord op te zoeken, een mening over te geven. Mijn stelling is dat scholen die kinderen confronteren met het niet kloppende en daar vervolgens op doorvragen, dat die leerlingen verder hebben leren kijken dan de eenzijdige routes die ze aangeboden krijgen door de politiek of religies die zeggen dit is de waarheid en wat daar buiten ligt is mis of niet interessant. Kunst in zijn essentie stelt dat dus altijd ter discussie.</p>
<p>De kunstenaar heeft de basale behoefte – uit nieuwsgierigheid of uit provocatie – om over die grenzen heen te stappen en mensen te inspireren daarin mee te gaan. In feite heeft iedereen dat in zich, maar dat wordt er met een eenzijdige benadering uit geslagen’. </p>
<p><b>‘Wat kunst doet is je uit evenwicht brengen, met als doel het niet kloppende te herkennen en daar een antwoord op te zoeken’</b></p>
<p><i>Verandert kunst mee met veranderingen in de samenleving?</i></p>
<p>‘Wat de inhoud van kunst en cultuur betreft zijn we erg hardleers. Kijk naar de mythen van de Grieken - 500 jaar voor Christus - en lees de Odyssee: wanneer Achilles de keuze voorgelegd krijgt tussen een lang en gelukkig leven of een kort leven met macht, roem en rijkdom, kiest hij voor dat laatste. Dan beschrijft Homerus dat Achilles later in de onderwereld Odysseus tegen komt, die hem dezelfde vraag stelt. Achilles zegt dan dat hij voor het eerste zou kiezen als hij het over kon doen. Daarom zijn de Grieken nog altijd zo actueel in hun essentie en archaïsche simpelheid. Altijd dat gevecht tussen het ik, het zij, de macht, de roem en de rijkdom. Ik denk dat er in wezen niets is veranderd’.</p>
<p><i>Zit een gevestigde orde wel te wachten op kunst die grenzen, waarheden en waarden ter discussie stelt?</i></p>
<p>‘Je kunt alles kunst noemen, maar daar ook onderscheid in maken. Entertainment is ook kunst en dat is prima. Communistische en kapitalistische systemen en religies hebben ook kunst. Maar die was en is vooral gericht op de devotie van hun ideologie en de gedachte dat zij de waarheid in pacht hebben. Voor hen is kunst die grenzen ter discussie wil stellen al snel een gevaar. Dat geldt heel sterk voor fundamentalistische stromingen en regimes. Kijk naar IS, die vernietigt direct alle kunst en cultuur in gebieden die ze veroveren, dus van de zogenaamde vijanden van de Islamitische Staat.</p>
<p>De kunst waarvan ik denk dat die van fundamenteel belang is, die we als een basisvoorziening kunnen beschouwen en die je moet koesteren en ook subsidiëren, is de kunst die synchroon loopt met bijvoorbeeld de functie van de nar bij Shakespeare, of de functie van het carnaval bij kerkelijke regimes. Die hadden een vrijbrief om zich te uiten. Dat was voor de heerser acceptabel omdat hij altijd kon zeggen: ja, maar hij is gek. Op grond van die vrijbrief kon de nar kwesties aanroeren die feitelijk in het hiërarchische systeem van een dictator niet pasten; een manier van functioneren die hij op een andere wijze nooit in dat dictatoriale systeem kon institutionaliseren, maar wel zodanig van belang vond dat daar ruimte en mogelijkheden voor werden gecreëerd.</p>
<p><b>‘De kunst die van fundamenteel belang is, is de kunst die synchroon loopt met de functie van de nar bij Shakespeare’</b></p>
<p>De discussie over die vrijbrief is ook heden erg actueel. Westerse democratieën vinden dat er plekken moeten zijn waar je alles kunt zeggen, hoe vervelend dat ook is. Anders loopt de democratie gevaar. Want als dat begint, dat je dingen niet meer mag zeggen, waar eindigt dat dan? En omgekeerd kun je aan een maatschappij aflezen waar de kunstenaars staan en wat de rol van kunst en cultuur is. Vrijheid betekent dat je de vrije keuze hebt dingen aan de orde te stellen, maar niet dat je alles maar kunt doen, dat je iemand kapot mag maken. Je moet niet op voorhand zeggen dat mag wel en dat mag niet. Dat is geen vrijheid. Wanneer mensen die vrijheid hebben, mag je ze scherp aanspreken op hun woorden en daden, waarom ze dat doen. Er zullen altijd wel mensen uit de bocht vliegen. Maar dan heb je het over excessen en ziektebeelden. Ik denk dat kunst zich daar niet zo op richt. Wel op ontwikkelingen en kenmerken van de samenleving. Kunst spiegelt daarop, zegt jongens, is dat wel zo en denk er nog eens over na. Kunst brengt diversiteit aan in het denken’.</p>
<p><i>Je zegt dat we die kunst moeten koesteren, maar doen we dat ook?</i></p>
<p>‘Nee, daar hebben we weinig aandacht voor. Al vanaf de 17<sup>de</sup> eeuw waren we die dominee en die koopman. We leerden beleefd te zijn en vooral handel te drijven. Dat zit heel diep in de geschiedenis van de Nederlander. We drukken alles graag uit in geld en prijskaartjes. Ook kunst. Dat verengt zich dan tot het kunstwerk, of tot entertainment, met advertentie-inkomsten en kijkcijfers, want kunst als maatschappelijke waarde kun je niet beprijzen, of inkomen uit genereren. Het trieste is dat je ziet dat een heel groot deel van onze zeventien miljoen inwoners dat prima vindt. Dat komt ook omdat ze eigenlijk niet met kunst zijn opgegroeid. Als het gaat om kunst in bredere betekenis, dan moet je daarmee opgevoed worden, thuis en op school. Dat zie je wel op vrije scholen die, overigens om heel andere redenen, veel aandacht besteden aan kunst, sprookjes en mythen. Als je nooit een boek leest, naar klassieke muziek luistert of naar een schilderij kijkt, kun je moeilijk van kinderen verwachten dat zij daar op latere leeftijd iets mee doen.</p>
<p><b>‘Als het gaat om kunst in bredere zin, dan moet je daarmee opgevoed worden, thuis en op school’</b></p>
<p>Als kunst van belang is omdat het de creativiteit van mensen ontwikkelt – en daar wil je toch naartoe – dan moet je, evenals bijvoorbeeld bij wiskunde, de taal daarvan eerst leren kennen. Dan kun je er ook iets mee doen, dan kun je de betekenis van kunst leren herkennen en daarmee een verlangen ontwikkelen naar kunst en cultuur en naar culturele identiteit en diversiteit. Als dat niet van belang gevonden wordt en geen aandacht voor is in de opvoeding en op school, dan zullen er maar weinigen zijn die uit zichzelf de tocht naar bijvoorbeeld de literatuur zullen maken. Scholen moeten dat in hun curriculum opnemen. Alleen, wat ze vergeten zijn is om leraren op te leiden. Kijk naar de Pabo, of het cultuuronderwijs, niets van dat al. De politiek zou dat op moeten pakken. Ook denk ik dat je als politiek de verantwoordelijkheid hebt om voldoende te doen voor dat andere deel van de bevolking, dat zich wel bewust is van dat belang van kunst en cultuur en op zoek is naar een aanbod dat daarbij past’.</p>
<p><i>Doen de politiek en het onderwijs daar ook voldoende aan?</i></p>
<p>‘Vroeger wel, nu niet meer. De jaren zestig was een periode van heftige maatschappelijke veranderingen, beroering en economische voorspoed. Op allerlei gebieden van kunst was er een explosie aan creativiteit. Oude instellingen sloegen nieuwe wegen in en nieuwe ontstonden, alles moest kunnen. En er was opeens ook veel geld, forse subsidies, waardoor de noodzaak om een deel zelf te verdienen ongeveer verdween. Vanaf het kabinet Den Uyl moest je weer 10% zelf zien op te brengen. Iedereen vond dat toen schandelijk. De VVD wilde het liefst alle subsidies schrappen en kunst opvatten als een product dat voldoende verkocht om een inkomen te genereren. De Christelijke partijen zagen kunst al snel als verdorven, wat je beter niet kon subsidiëren. Nu zitten we weer in eenzelfde situatie: de VVD vond en vindt dat we rigoureus terug moesten, ziet ook het belang van kunst niet in en het kabinet bezuinigde 200 mln. Wat ik kwalijk van de VVD vind is dat zij nu zegt met 18 mln dat beleid te repareren, terwijl dat bedrag in geen verhouding staat tot die bezuinigingen en terwijl die enorme bezuinigingen intussen onherstelbare schade hebben aangericht, wat niet had gehoeven.</p>
<p><b>‘Die enorme bezuinigingen hebben intussen onherstelbare schade is aangericht, wat niet had gehoeven’</b></p>
<p>Toen ze zijn gaan snijden hebben ze ervoor gekozen om de grote zogenaamde succesvolle instituten te behouden - dat is meetbaar aan bezoekersaantallen en inkomsten – en het hele laboratorium gebeuren is toen rigoureus neergesabeld. Dat is heel kwetsbaar, dat heb je nodig, maar is weg. Ik geef les op toneelscholen en het is verdrietig om te zien dat de vakopleidingen gedwongen zijn een minimum aantal leerlingen op te nemen om een leerkracht aan te kunnen trekken, waardoor jaarlijks veel mensen van de scholen komen en dat die intussen nergens meer naartoe kunnen’.</p>
<p><i>Wat zijn volgens jou de belangrijkste veranderingsopgaven?</i></p>
<p>‘Ik denk dat een volwassen maatschappij de verantwoordelijkheid heeft en dat de politiek die ook moet nemen, om het laboratorium onderzoek in de kunst weer de ruimte te geven. Een plaats om te leren, waar creativiteit tot ontwikkeling kan komen, waar in enige anonimiteit gewerkt kan worden, zonder dat direct wordt gevraagd wat het oplevert. Dat is in alle vakgebieden cruciaal, ook in de kunst. Entertainment en elitaire kunst zijn twee vormen die allebei een kwaliteit hebben en die zich goeddeels relatief makkelijk zelf kunnen bedruipen. Dat ligt anders bij de kunst waar ik het over heb. Die heeft een andere functie en kan zich – evenals het onderwijs - niet zelf bedruipen. De financiering daarvan is een overheidstaak. Je zou hopen en wensen dat die overheid veel meer dan nu het geval is, zeker in onze zo snel veranderende wereld, het belang en de noodzaak van kunst en cultuur en van culturele identiteit en diversiteit herkent en erkent en daar heel veel aandacht aan wil besteden.</p>
<p><b>‘De kunst waar ik het over heb kan zich – evenals het onderwijs – niet zelf bedruipen. De financiering daarvan is een overheidstaak’</b></p>
<p>Ik denk dat in het komende vierjarige kunstplan, dat in 2017 uit komt, onderwijs al een veel prominentere rol krijgt toebedeeld. Er zal gevraagd worden: en wat doet u voor het onderwijs? Tegelijkertijd zal het onderwijs zelf ook over haar rol moeten nadenken. Dat moet opgebouwd worden. Neem daar maar tien tot twintig jaar voor. In navolging van Amerika gaan er stemmen op om meer aandacht te besteden aan filosofie, redenaarskunst, ontwikkelen van eigen identiteit en leren omgaan met het niet kloppende zonder dat je meteen een standpunt inneemt. Dat wordt steeds belangrijker gevonden en dat leer je niet met taal en rekenen. Maar ook basisscholen hebben een rol. Het is belangrijk kinderen daar al kennis te laten maken met kunst. Leraren kunnen daar grote invloed op hebben. Daar moeten zij in hun opleiding dan wel beter voor toegerust worden’.</p>
<p>Voor ik wegga wordt mijn blik weer gevangen door de schilderijen aan de muur. Meer nog dan toen ik binnen kwam, trekt het niet kloppende mijn aandacht. </p>
<p> --------------------------------------------</p>
<p> </p>Landschap op je bord; van verticaal naar horizontaal leren en organiseren!tag:horizontalisering.nl,2015-10-18:2303270:BlogPost:253282015-10-18T18:30:00.000ZHiske Ridderhttps://horizontalisering.nl/profile/HiskeRidder
<h1 class="mti_font_element"><span style="color: #000000;">VAN VERTICAAL (SECTORAAL) NAAR HORIZONTAAL (INTEGRAAL) ORGANISEREN EN LEREN</span></h1>
<div class="textcontent wp-content mti_font_element"><h3 class="mti_font_element"><span class="mti_font_element">GESCHEIDEN WERELDEN</span></h3>
<p class="mti_font_element">De werelden van voedsel en landschap zijn praktisch en beleidsmatig strikt van elkaar gescheiden geraakt. Professionals die over voedsel praten, die het eten klaarmaken, die…</p>
</div>
<h1 class="mti_font_element"><span style="color: #000000;">VAN VERTICAAL (SECTORAAL) NAAR HORIZONTAAL (INTEGRAAL) ORGANISEREN EN LEREN</span></h1>
<div class="textcontent wp-content mti_font_element"><h3 class="mti_font_element"><span class="mti_font_element">GESCHEIDEN WERELDEN</span></h3>
<p class="mti_font_element">De werelden van voedsel en landschap zijn praktisch en beleidsmatig strikt van elkaar gescheiden geraakt. Professionals die over voedsel praten, die het eten klaarmaken, die voedsel produceren en verkopen, die voedselbeleid maken, hebben het bijna nooit over het landschap waarin dat voedsel wordt geproduceerd. Mensen die over landschap praten, natuur beheren, waterbeheer doen, landschapsbeleid maken, hebben het bijna nooit over het voedsel dat in ons cultuurlandschap wordt geproduceerd. We hebben ons beleid, bestuur en bijna alle organisaties in de verticale kennis- en organisatiekolom georganiseerd. Zo ontstaat vanzelf een maatschappelijk discours over voedsel en landschap als strikt van elkaar gescheiden werelden, ontstaat er onbegrip, miscommunicatie en polarisatie. Specialisten en vakmensen uit de verschillende kolommen ontmoeten elkaar bijna niet meer en als ze elkaar ontmoeten vinden eigen kennis en kunde, gevoed door ons huidige organisatie- en bestuurssysteem, het meestal belangrijkste/meest waardevol.</p>
<h3 class="mti_font_element"><span class="mti_font_element">RUIMTE VOOR CONTACT</span></h3>
<p class="mti_font_element">Onze cultuurlandschappen worden juist gevormd door een samenspel tussen natuur, cultuur en landbouw. De dynamiek van de verschillende landschappen leren begrijpen, de diversiteit behouden en in de tijd mee te ontwikkelen kan het beste door betrokken vakmensen/professionals samen te brengen. Door ruimte voor contact te creëren de waarde van kennis en kunde van andere vakmensen ontdekken. Ervaren dat je vanuit andere perspectieven naar hetzelfde onderwerp (probleem of kans) kunt kijken en doen. Elkaars beweegredenen gaan begrijpen, het niet eens hoeven te zijn om toch die echte stap vooruit te zetten. Ontdekken dat de kennis van die ander niet bedreigend is.</p>
<h3 class="mti_font_element"><span class="mti_font_element">VAN VERTICAAL NAAR HORIZONTAAL ORGANISEREN</span></h3>
<p class="mti_font_element">Elkaar ontmoeten in de praktijk. Daar waar domeinen en disciplines wel samenkomen. De waarde van kennis en kunde van andere vakmensen ontdekken, herkennen en erkennen. Elkaars beweegredenen gaan begrijpen, het niet eens hoeven te zijn om samen de stap vooruit te zetten. Open luisteren en samen gaan doen vanuit ieders begrepen rol en verantwoordelijkheid. Om dit te bereiken is de omslag van verticaal naar horizontaal leren en organiseren nodig in zowel bestuur, beleid als onderwijs. Het landschap op je bord als voorbeeld is een prima manier om dit vorm te geven, te onderzoeken en met en voor elkaar in praktijk te ontdekken en doen. <a href="http://www.landschapopjebord.nl">www.landschapopjebord.nl</a></p>
<p class="mti_font_element"></p>
<p class="mti_font_element"></p>
<p class="mti_font_element"><strong> </strong></p>
</div>Interview met Jan Rotmans over verandering van tijdperk en kantelend Nederlandtag:horizontalisering.nl,2015-04-09:2303270:BlogPost:239222015-04-09T20:30:00.000ZJan Dirvenhttps://horizontalisering.nl/profile/JanDirven
<p align="center"><span class="font-size-3"><b>'Systeemtransities vragen ook om persoonlijke transities'</b></span></p>
<p></p>
<p><b><span class="font-size-2"><a href="https://storage.ning.com/topology/rest/1.0/file/get/1559780440?profile=original" target="_self"><img class="align-left" src="https://storage.ning.com/topology/rest/1.0/file/get/1559780440?profile=RESIZE_320x320" width="250"></img></a></span></b></p>
<p><b><span class="font-size-2"><b><span class="font-size-2"><b>door Loek Kusiak en Jan Dirven</b></span></b></span></b></p>
<p></p>
<p><b><span class="font-size-2">Maatschappelijke systemen lopen…</span></b></p>
<p align="center"><span class="font-size-3"><b>'Systeemtransities vragen ook om persoonlijke transities'</b></span></p>
<p></p>
<p><b><span class="font-size-2"><a href="https://storage.ning.com/topology/rest/1.0/file/get/1559780440?profile=original" target="_self"><img width="250" src="https://storage.ning.com/topology/rest/1.0/file/get/1559780440?profile=RESIZE_320x320" class="align-left"/></a></span></b></p>
<p><b><span class="font-size-2"><b><span class="font-size-2"><b>door Loek Kusiak en Jan Dirven</b></span></b></span></b></p>
<p></p>
<p><b><span class="font-size-2">Maatschappelijke systemen lopen</span> in toenemende mate vast. Steeds meer burgers nemen zelf het heft in handen en vormen een beweging die de maatschappij ingrijpend zal veranderen. Oude zuilen brokkelen af. Nederland kantelt van een verticaal geordende en centraal aangestuurde top-down samenleving naar een samenleving van horizontale verhoudingen, waar vernieuwing en ontwikkeling van onderop plaatsvindt. De Rotterdamse hoogleraar Transitiekunde Jan Rotmans schat dat er op die manier inmiddels zo'n tienduizend projecten - van groen tot rijp - zijn opgezet. In zijn nieuwste boek 'Verandering van tijdperk, Nederland kantelt' beschrijft Rotmans aan de hand van ontwikkelingen in verschillende sectoren, waaronder zorg, onderwijs en bankwezen, de botsing tussen die nieuwe en de gevestigde orde en hoe ons land de komende 20 jaar zal transformeren naar een samenleving waarin de machtsverhoudingen en werkwijzen radicaal op hun kop zijn gezet.</b></p>
<p></p>
<p>Jan Rotmans is wetenschapper én activist. Een ‘scientivist’ zegt hij zelf<i>.</i> Al meer dan twintig jaar bestudeert hij economische en maatschappelijke veranderingen en probeert hij transities ook actief te stimuleren. 'Ik begon,' brengt hij in herinnering, 'met optredens in zaaltjes met tien mensen. Toen ging het alleen over energie en landbouw. Inmiddels sta ik in theaters voor volle zalen en heb ik het ook over kunst, cultuur, welzijn, zorg, financiën. Klopt, ik ben een beetje een transitiegoeroe geworden. En daarmee creëer je ook je eigen weerstand en kritiek. Naarmate je wint aan maatschappelijke autoriteit omdat je activistisch bent ingesteld, verlies je in de ogen van anderen aan wetenschappelijke autoriteit. <i>Wat Rotmans doet en zegt, kun je niet meten</i>, hoor ik dan zeggen. Maar zelf vind ik dat die wetenschappelijke en activistische kant juist goed samengaan. Ik blijf promovendi begeleiden en ik blijf publiceren, maar het maatschappelijke deel wordt wel steeds groter. Tien jaar geleden moest ik mijn gehoor nog uitleggen wat een transitie is, inmiddels niet meer. Ik ga nu van het waarom en wat naar het hoe.’</p>
<p align="center"><b>‘Zelf vind ik dat die wetenschappelijke en activistische kant goed samengaan’</b></p>
<p align="center"></p>
<p>In 'Verandering van tijdperk. Nederland kantelt,' alweer zijn 25ste boek, omschrijft Rotmans een transitie als een kentering en kanteling: <i>‘Daarmee bedoel ik verandering van regels, wetten, organisaties, denkbeelden en ideeën, omgangsvormen en gedragingen, die onze samenleving bepalen. Maatschappelijke veranderingen verlopen per definitie traag. Een periode van twee generaties is een normale periode voor een transitie. Niettemin kan het soms snel gaan en zien we doorbraken. Daarna kan het weer heel langzaam gaan en zien we stagnatie (…). Transities gaan over de interactie tussen mensen en systemen. Het opschudden van die systemen kan alleen de mens zelf doen, want hij heeft die systemen zelf gecreëerd.'</i></p>
<p></p>
<p><i>De tekst van dit boek heb je nadrukkelijk gelardeerd met persoonlijke ervaringen: is dat een cesuur?</i></p>
<p>'Ja, ik beschrijf ook mijn persoonlijke transitie. Systeemtransities vragen immers ook om persoonlijke transities. Het vraagt zelfreflectie en reflexiviteit om je daar bewust van te worden en te bezien welke rol je dan wilt en kunt spelen. Daar heb ik persoonlijke voorbeelden van gegeven.'</p>
<p>Rotmans' persoonlijke, meest ingrijpende kantelpunt deed zich zo'n jaar of tien geleden voor toen hij met zijn racefiets in de afdeling van een col in de Pyreneeën ten val kwam en hij zijn gezicht zwaar beschadigde. 'Ik had alles gebroken. Zonder helm was ik dood geweest.' Meerdere operaties waren nodig om hem weer op te lappen en toonbaar te maken. 'Dat ik na die val nog leefde, heb ik beschouwd als een tweede kans. Toen dacht ik: laat ik al die kennis die ik tot nu toe heb opgedaan ook actief inzetten voor duurzame maatschappelijke verandering.' Rotmans ontwikkelde zich in hoog tempo tot publieke dwarsdenker, friskijker, kantelaar en heeft inmiddels vele tienduizenden volgers op sleeptouw genomen, die actief zijn met vernieuwingsinitiatieven in burgerbedrijven, maatschappelijke organisaties, sociale ondernemingen, energiecoöperaties, en andere horizontaal geordende gemeenschappen.</p>
<p></p>
<p align="center"><b>‘We hebben nu 250.000 mensen die ik als friskijkers, dwarsdenkers, koplopers en kantelaars beschouw en wil dat er dat over vijf jaar 2,5 miljoen zijn’</b></p>
<p> </p>
<p>'Dat is inmiddels een ongrijpbare,' zegt hij, 'en lastig te controleren voorhoede van voornamelijk hoog en middelbaar opgeleiden, waarbij een steeds bredere groep mensen aanhaakt. Van transities uit het verleden weten we dat 20 procent van de bevolking nodig is om het systeem definitief onomkeerbaar te laten kantelen. Dat zal alleen in fases en in segmenten gaan. Mensen slepen andere mensen mee en zo groeit een groep, totdat uiteindelijk ook de tegenstanders overstag gaan. Binnen een paar jaar een samenleving kantelen kan ook risicovol zijn. Die samenleving zou ook te volatiel kunnen worden. Het is goed dat er ook een zekere inertie in een transitie zit. We hebben nu 250.000 mensen die ik als friskijkers, dwarsdenkers, koplopers en kantelaars beschouw. Ik wil dat er dat over vijf jaar 2,5 miljoen zijn. En niet alleen mensen die naar Tegenlicht van de VPRO kijken, maar ook het RTL- en SBS-6 publiek.'</p>
<p>Dat gaat vast lukken met de nieuwe orde als de huidige explosie aan burgerinitiatieven niet verflauwt. Deze initiatieven komen volgens Rotmans voort uit de frustratie van burgers over een overheid, die de in haar gestelde verwachtingen niet waarmaken. Andere oorzaken zijn de angst voor bedreigingen, zoals klimaatverandering en uitputting van grondstoffen, wantrouwen en aversie tegen grote en anoniem opererende bedrijven en het doorgeslagen individualisme.</p>
<p>'Kantelaars,' aldus Rotmans, 'zijn vaak atypische mensen, lastige dwarsdenkers zonder wie je niet kunt transformeren. Ze krijgen steeds meer erkenning. Transities beginnen bijna altijd van onderop in de samenleving omdat de verticaal geordende politiek zichzelf maar moeilijk echt kan veranderen en het er bij laat liggen. In die zin is de politiek onderdeel van het probleem, niet van de oplossing. En ik wil helpen vanuit de samenleving druk op de politiek uit te oefenen om wel te veranderen. Je kunt niet alleen querulant blijven. Je moet ook mee beïnvloeden in de positieve zin om een sector in een andere modus te krijgen.'</p>
<p> </p>
<p align="center"><b>‘De politiek is onderdeel van het probleem, niet van de oplossing’</b></p>
<p> </p>
<p>In het onderwijs, de zorg, de financiële wereld en vele andere sectoren zie je dat we anders moeten gaan werken, stelt Rotmans. 'We zitten in een verandering van tijdperk, een uitzonderlijke en daarom ook bijzondere periode in de geschiedenis, waarin we kantelen naar een horizontaal en decentraal gestuurde samenleving, naar een circulaire economie waarin kringlopen zich sluiten en naar een machtswisseling waarin een nieuwe orde van onderop wordt gevormd en zich langzaam maar zeker aandient.'</p>
<p>Hulpbronnen komen steeds meer in handen van gemeenschappen en netwerken. Rotmans heeft het over een <i>micromacht</i>, een opkomende middenklasse, die zich buiten de gestaalde maatschappelijke kaders om ontwikkelt en expertise, netwerken en sociale media gebruikt om zo autonoom mogelijk te kunnen functioneren. En zo'n 'machtsoverdracht' zorgt uiteraard voor veel onrust, voorspelt Rotmans.</p>
<p>'Veel van wat we in het verleden opgebouwd hebben is verticaal geordend, met silo's, topsectoren, branches. Allemaal te herleiden tot de gescheiden zuilen waarin het leven van socialisten, liberalen, katholieken en protestanten zich afspeelde. Een hiërarchisch tijdperk waarin ideologie en religie houvast boden. Dat heeft driekwart eeuw goed gefunctioneerd maar zit nu in de weg. Het wordt een slagveld met winnaars en verliezers, maar gaandeweg zal het inzicht groeien dat ze elkaar hard nodig hebben om verder te komen.'</p>
<p>'Ik hield zo’n 15 jaar geleden een verhaal voor een vakbond en stelde de vraag wat hun functie nog was. Deze vakbondsmensen werden kwaad. Maar twee maanden geleden kwam ik deze mensen weer tegen. Ik vroeg: Zouden jullie jezelf nog eens oprichten? Nee, dat zouden ze nu in die oude vorm niet meer doen. En nee, dat kunnen ze naar buiten toe nog niet hardop zeggen, maar zijn intussen wel bezig met een omslag.'</p>
<p> </p>
<p><i>Wie overleven een verandering van tijdperk?</i></p>
<p>Overleven betekent innoveren aanpassen, samenwerken en een zoektocht aangaan naar nieuwe waarden, stelt Rotmans. 'Alleen adaptieve organisaties overleven. Neem een energiereus als Essent, die heilig bleef geloven in fossiele brandstoffen. De CEO van RWE/Essent heeft onlangs toegegeven dat het bedrijf te laat in de duurzame energie is gestapt. RWE/Essent leed een gigantisch verlies in 2014. De manier waarop veel energiebedrijven nog werken is volstrekt ouderwets.'</p>
<p></p>
<p align="center"><b>‘Overleven betekent innoveren, aanpassen, samenwerken en een zoektocht aangaan naar nieuwe waarden’</b></p>
<p> </p>
<p>'Of neem de bouw. Een groot bouwbedrijf met vijf werkmaatschappijen heb ik eens voorgehouden om op een heel andere manier naar klanten en de keten te kijken, naar mogelijkheden om klanten te faciliteren in plaats van blijven doorgaan met alleen maar stenen stapelen en langs elkaar heen werkende werkmaatschappijen. Dat het anders zou moeten, daar waren bestuurders en managers van dit bedrijf het wel over eens. Het mocht alleen niet ten koste gaan van hun eigen werkmaatschappij. Die moest namelijk wel overeind blijven.'</p>
<p>'Kijk, ditzelfde bedrijf leed vorig jaar een mega verlies van vele miljoenen. Men denkt het bedrijf te redden door het beschermen van de eigen werkmaatschappij, maar richt het in feite te gronde. 'Wat doen jullie aan je eigen mensen, aan leren en ontwikkeling', vroeg ik nog. Nou, de onderneming deed aan marktonderzoek, dat wel, maar verder? Transities gaan altijd over mensen in combinatie met betekenisvol leiderschap in plaats van over leiders die vooral waken over hun eigen positie en organisatiebelangen. Als transities niet primair over mensen gaan, kom je geen stap verder.' </p>
<p></p>
<p><i>Zijn de huidige onzekere tijden geen belemmering voor bedrijven om rigoureus te veranderen en te innoveren in nieuwe verdienmodellen?</i></p>
<p>'Er is inderdaad een dilemma. Om te overleven kun je niet zomaar zeggen: we gaan het hele verdienmodel overboord kieperen. Toch zul je op basis van deze onzekerheid en een steeds grotere complexiteit van de samenleving een nieuwe strategie moeten opbouwen, met nieuw leiderschap, nieuwe klanten en nieuwe verdienmodellen. Voor bedrijven geldt: óf aanpassen óf sneuvelen. Zekerheden komen op korte termijn niet meer terug. Driekwart van de bedrijven is echter reactief, niet transformatief. Veranderen zit niet in hun dna. Shell bijvoorbeeld is een niet transformatief bedrijf. Men denkt daar over 50 jaar nog steeds olie en gas te verkopen. Shell bestaat over 20 jaar niet meer als ze zo doorgaat. Toen ik dat ooit zei, werd daarom gelachen. Inmiddels is dat gelach wel verstomd. DSM daarentegen doet het heel goed. Vanuit de petrochemie zijn ze onder meer in de voeding en biomedische materialen gestapt om wereldreuzen als Dow en Dupont voor te blijven. Philips doet het nu ook goed en transformeert met zijn producten steeds meer tot een zorgbedrijf. Tesla, producent van elektrische auto's, heeft alle patenten weggegeven. De ceo zegt: 'Ik wil niet in de eerste plaats mijn bedrijf promoten, maar juist de elektrische sector.' Dat is nieuw leiderschap. Maar ik zie niet veel bedrijven in één keer een soortgelijke radicale stap maken.</p>
<p></p>
<p align="center"><b>‘Tesla, producent van elektrische auto's, heeft alle patenten weggegeven. De ceo wil niet in de eerste plaats zijn bedrijf promoten, maar juist de elektrische sector. Dat is nieuw leiderschap’</b></p>
<p> </p>
<p>Uit recent onderzoek blijkt dat een multinational die zo’n honderd producten maakt wordt bedreigd doordat een start-up ondernemer elk van deze producten slimmer en goedkoper kan maken en ook sneller kan leveren. Wanneer je als groot bedrijf onder druk staat en je wilt duurzaam overleven, lijkt het zeer verstandig samenwerking met start-up bedrijven te zoeken. Dat doet bijvoorbeeld chemieproducent Sabic in Bergen op Zoom bij de productie van biomaterialen. De labs van Sabic staan open voor jonge entrepreneurs, die daar doorheen <i>rausen</i> en heel andere dingen doen. Een ware cultuurclash, een voorbeeld van hoe je start-ups kunt gebruiken om een veranderingsproces aan te jagen en te versnellen. Een geslaagde transformatie kost al gauw tien jaar. Wie van olieraffinage naar bioraffinage overstapt, moet eerst in het klein experimenteren en gaan opschalen vanuit het lab, dat vraagt tijd.'</p>
<p> </p>
<p><i>Anders dan in de industrie heeft de overheid in de zorg zelf een transitie ingezet. Werkt dat anders?</i></p>
<p>‘In de gezondheidszorg is transitie een van de meest gebruikte woorden. De kernvraag is: hoe maken we de zorg weer menselijk? Veel zorgprofessionals spenderen een derde van hun tijd aan het invullen van formulieren. Ze beseffen dat ze vastzitten in een star en bureaucratisch systeem, dat eigen initiatief niet honoreert.’ Rotmans toont zich verbaasd dat er nog geen opstand is uitgebroken. Hij zegt: 'Zorgmedewerkers zijn veelal dermate dociel en loyaal aan hun vak, dat hoe beroerd de werkdruk ook is, je schikken beter past dan revolte ontketenen. Tegelijk vinden deze medewerkers wel dat de kwaliteit van de zorg tekort schiet.'</p>
<p>In deze tijden van marktwerking en de roep om zelfmanagement door de cliënt, wordt Rotmans geregeld door zorgbedrijven om advies gevraagd en om begeleiding naar andere organisatiemodellen. 'Mensen verzorgen is voor zorgaanbieders nog steeds een honderd procent verdienmodel. Dat staat haaks op het nieuwe paradigma dat je mensen zolang mogelijk in hun omgeving wilt laten wonen. De echte transitie is dus ‘van zorgen voor naar zorgen dat’. Dat vraagt om een cultuuromslag en een ander type organisatie. Dus werp ik bij sessies met zorgbedrijven de vraag op wat er nodig is aan netwerken, professionaliteit, eigen inzet en andere middelen zoals ict-technieken, om mensen meer zelf- en samenredzaam te maken. Dat betekent dat het hele verdienmodel kantelt. En dat is schrikken voor het management, dat alleen een hoger rendement wil omdat men niet weet hoe anders te overleven.</p>
<p>Een ander voorbeeld is dat ik bij een landelijk opererende zorg- en welzijnsinstelling een half jaar lang met een klein beetje geld en 15 geselecteerde medewerkers bij wijze van pilot een transitietraject à la Zorg 3.0 in gang mocht zetten. Dan krijg je een fase met creatieve sessies waarin je zorgmedewerkers het probleem en vervolgens ook oplossingsrichtingen laat benoemen en uitwerken. Dat is niet eenvoudig en ook wel confronterend, want dat vergt niet alleen verandering van werkwijze en organisatie, maar ook van cultuur. Zorgprofessionals zijn zèlf deel van het systeem en moeten dus ook zelf veranderen. De medewerkers hadden zelf een nieuw verdienmodel ontwikkeld waarmee ze naar de directie zijn gestapt. Empowered en overtuigd van hun eigen veranderkracht was er weer toekomst, want anders waren ze weggesaneerd of veredelde zzp'ers geworden.</p>
<p> </p>
<p align="center"><b>‘Jeugdbescherming Regio Amsterdam heeft een diepgaande verandering van haar organisatie en werkwijze doorgevoerd en een cultuurverandering in gang gezet. Daardoor verbetert de kwaliteit van haar functioneren in ras tempo en nemen de kosten af’</b></p>
<p> </p>
<p>Nog een voorbeeld is de jeugdzorg in Amsterdam, een zorgindustrie met 5000 medewerkers, waar gevallen voorkwamen waarbij twintig medewerkers op één probleemgezin zaten. Men had mooie plannen met zelforganiserende teams om dat te veranderen. Maar ik constateerde dat deze teams toch weer iedere week door controllers werden gemonitord. De neiging van het management om alles te willen blijven controleren en beheersen zat diep. Met de rechterhand vertrouwen geven en met de linkerhand wantrouwen, want ja, stel dat er iets uit de klauwen loopt en de wethouder de zwarte piet krijgt? Maar met de nodige lef en motivatie heeft het tegenwoordige Jeugdbescherming Regio Amsterdam intussen al veel oude routines verlaten, een diepgaande verandering van haar organisatie en werkwijze doorgevoerd en een cultuurverandering in gang gezet. Daardoor verbetert de kwaliteit van haar functioneren in ras tempo en nemen de kosten af. Voor de jury reden haar uit te roepen tot Beste Overheidsorganisatie 2014.’</p>
<p></p>
<p><i>Welke aanpak, welke tone of voice, kies je bij de begeleiding van transitieprocessen?</i></p>
<p>'Mijn aanpak is dat ik niet beschuldig, maar mensen wel confronteer met een veranderende wereld. Dat prikkelt. Mensen op het hakblok leggen leidt alleen maar tot ontkenningsgedrag en maximale weerstand. Ik vertegenwoordig wat de professionals denken en voelen. Dat is mijn rol en vertaal dat subtiel naar een transitieproces dat zij moeten opbouwen. Zelf kunnen of durven deze medewerkers hun kritiek en onvrede over uitblijvende vernieuwing vaak niet openlijk te etaleren, want anders vliegen ze er uit, denken ze. Er is nog wel veel ontzag voor de hiërarchie.</p>
<p>Dat patroon zie ik ook in het onderwijs, waar leraren en leerlingen snakken naar persoonsgerichte ontwikkeling, naar nieuwe rollen. Praat je met leraren over hoe het in het onderwijs anders zou kunnen en moeten, dan gaat het al heel snel over lesmethodieken en dergelijke. Maar niet over hoe je moet veranderen. Het gaat in feite om het opbouwen van een nieuwe macht, zeg ik dan. En dat is dan gelijk weer confronterend. Intussen, in twee jaar tijd, heeft de beweging United4education.nl zich wel als een olievlek uitgebreid. Honderden docenten zijn erbij betrokken. Het onderwijs kan veel van de zorg leren en andersom ook. Ze ontmoeten elkaar alleen te weinig, en voor andere sectoren geldt hetzelfde. De beweging 'Nederland kantelt' is er juist om die ontmoetingen te stimuleren en leerprocessen uit te wisselen. Dat is heel bevruchtend. Koplopers hebben we inmiddels genoeg. Nu hebben we verbinders en lobbykracht nodig. Maar ook een overheid die stopt met subsidies aan traditionele clubs, zodat vernieuwingsprojecten met innovatieve financieringsvormen een extra kans en stimulans krijgen. Daarbij is ook druk van buiten, van klanten, stakeholders en consumenten nodig. Want alleen van binnenuit veranderen lukt niet.'</p>
<p> </p>
<p><i>Wat kan of moet de overheid in deze kantelperiode nog meer doen en hoe speelt het kabinet daarop in?</i></p>
<p>Het is volgens Rotmans een misverstand te denken dat politiek en overheid bezig zijn met fundamentele hervormingen van de arbeidsmarkt, de woningmarkt, het onderwijs of de energiesector. ‘Het sociaal akkoord, het pensioenakkoord en het energieakkoord zijn daar uitingen van. Dit zijn echter vooral aanpassingen van bestaande systemen, met dezelfde spelers binnen dezelfde verhoudingen, maar geen radicale systeemvernieuwingen, geen transformatieve hervormingen. Het Energieakkoord bijvoorbeeld gaat helemaal niet over de kern, namelijk onze afhankelijkheid van fossiele brandstoffen, vooral van aardgas. Er is geen plan B voor minder gaswinning, of voor de situatie over vijftien jaar, wanneer het aardgas opraakt,' aldus Rotmans.</p>
<p> </p>
<p align="center"><b>'De overheid moet een visie ontwikkelen over die nieuwe economie en nieuwe sociale en politieke orde, daar richting aan helpen geven en zelf mee veranderen'</b></p>
<p> </p>
<p>'De samenleving is geen optelsom van initiatieven van onderop. De overheid moet een visie ontwikkelen over die nieuwe economie en nieuwe sociale en politieke orde, daar richting aan helpen geven en zelf mee veranderen. De overheid kan de transities echter niet organiseren, maar wel vertragen of versnellen. Versnellen kan door voorwaarden te scheppen, institutionele hindernissen uit de weg te ruimen en verbindingen te leggen tussen de duizenden vernieuwende duurzame initiatieven van onderop. Topsectorenbeleid zoals we dat nu kennen past daar niet bij, dat is oude wijn in nieuwe zakken. De nieuwe economie snijdt namelijk dwars door al die sectoren heen. De biobased economie is in opkomst en is daar een duidelijk voorbeeld van, dat moet je juist als overheid verder versterken. Hybride combinaties van grote bedrijven en start-ups hebben de toekomst, zoals bij het eerder genoemde Sabic, maar je moet er wel het pad voor effenen. Veel van deze bedrijven vinden elkaar nu niet, deels uit angst voor concurrentie, maar ook door belemmerende regels. We hebben in kaart gebracht dat maar liefst 69 wetten en regels een belemmering vormen voor de biobased economie, zoals het hergebruik van elkaars afval. Al die wetten veranderen duurt te lang, daarom kan de overheid met tijdelijke ontheffingen en regelloze zones snel een begin maken om veel van die talloze initiatieven in de circulaire en biobased economie tot een succes te helpen maken. Dat betekent vooral ook een verandering van massaproductie naar productie door de massa.’</p>
<p> </p>
<p><i>CV</i></p>
<p><i>Prof. Dr. Ir. Jan Rotmans (1961) is van origine wiskundige en heeft meer dan 200 publicaties over klimaatverandering, duurzame ontwikkeling transitie- en systeeminnovatie op zijn naam staan. Na zijn promotie werkte hij bij het RIVM. In 1997 werd hij aan de Universiteit Maastricht de jongste professor van Nederland en richtte hij ICIS op. In 2004 richtte Rotmans de onderzoeksinstelling DRIFT (Dutch Research Institute For Transitions) op en werd hij hoogleraar transitiekunde aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. In 2007 was hij medeoprichter van Urgenda, een stichting die actief aan duurzame ontwikkeling werkt. Eind 2014 richtte hij Nederland Kantelt op. Meer informatie op:</i> <a href="https://www.janrotmans.nl/">www.janrotmans.nl</a> en <a href="https://www.nederlandkantelt.nl/">www.Nederlandkantelt.nl</a></p>
<p><b> </b></p>
<p><b><i>'Verandering van tijdperk</i></b><b><i>, Nederland kantelt' van Jan Rotmans is een uitgave van Aneas, Boxtel. <a href="https://www.aneas.nl">www.aneas.nl</a></i></b></p>Interview met Jos de Blok deel 2: de decentralisaties van de zorg naar gemeententag:horizontalisering.nl,2014-11-16:2303270:BlogPost:232322014-11-16T22:00:00.000ZJan Dirvenhttps://horizontalisering.nl/profile/JanDirven
<p align="center"><span class="font-size-3" style="font-family: arial, helvetica, sans-serif;"><b>‘Met de decentralisaties brengen gemeenten nog geen transities op gang’</b></span></p>
<p></p>
<p><span class="font-size-2" style="font-size: 13px; font-family: arial, helvetica, sans-serif;">Door</span> Jan Dirven…</p>
<p></p>
<p align="center"><span style="font-family: arial, helvetica, sans-serif;" class="font-size-3"><b>‘Met de decentralisaties brengen gemeenten nog geen transities op gang’</b></span></p>
<p></p>
<p><span class="font-size-2" style="font-size: 13px; font-family: arial, helvetica, sans-serif;">Door</span> Jan Dirven</p>
<p><span style="font-family: arial, helvetica, sans-serif;" class="font-size-2"><b><a href="https://storage.ning.com/topology/rest/1.0/file/get/1559780603?profile=original" target="_self"><img width="250" src="https://storage.ning.com/topology/rest/1.0/file/get/1559780603?profile=RESIZE_320x320" class="align-left"/></a>Het rijk decentraliseert de zorg per 1 januari 2015 naar gemeenten om tot fundamentele verandering - een transitie - van het zorgsysteem te komen: dat moet bij gelijkblijvende of betere kwaliteit vooral goedkoper worden. Met de bezuinigen op de middelen heeft de regering alvast een voorschot genomen op toekomstig te realiseren inverdieneffecten. </b></span> <b style="font-family: arial, helvetica, sans-serif; font-size: 10pt;">Jos de Blok heeft eind 2006 al een transitieproces in de zorg opgepakt en succesvol door ontwikkeld: Buurtzorg Nederland is in 8 jaar tijd uitgegroeid tot een organisatie waar 8000 mensen werken op het gebied van algemene, psychiatrische en jeugdzorg en er komen 150 – 200 medewerkers per maand bij. Buurtzorg wordt intussen jarenlang tot beste werkgever uitgeroepen en scoort de hoogste waarderingen op criteria als zorgkwaliteit, klanttevredenheid, werknemertevredenheid en kostenbesparingen. </b></p>
<p><b style="font-family: arial, helvetica, sans-serif; font-size: 10pt;">Deel 1 van het interview ging over de achtergrond van dit buurtzorgsucces. In dit deel vraag ik Jos de Blok hoe hij aankijkt tegen de wijze waarop rijk en gemeenten de decentralisaties en transities in de zorg per 1 januari 2015 oppakken.</b></p>
<p><span style="font-family: arial, helvetica, sans-serif;" class="font-size-2">“Een transitie is een fundamentele verandering. Als je dat in de zorg nastreeft moet je niet het aanbod van productie en het sturen op producten en kostenbesparingen van bovenaf leidend laten zijn. Dat is nu juist wat er afgelopen decennia mis is gegaan in de zorg. De verandering, de transitie zit hem erin dat we van onderop juist de zorgvraag centraal stellen en als uitgangspunt blijven nemen voor de wijze waarop professionals, samen met de cliënt en zijn omgeving, de beste resultaten kunnen boeken. Dan moet je dingen heel anders gaan organiseren en beginnen om met professionals te overleggen hoe dat zou kunnen en wat daarvoor nodig is. Ik kom bij veel overleggen, van gemeenten tot ministerie en bewindslieden, maar kom er geen professional tegen. Het zijn allemaal bestuurders, managers, juristen en adviseurs van overheden, instellingen en bureaus die zorg willen decentraliseren en vooral goedkoper maken. Bestuurders en managers redeneren vooral vanuit organisatie belangen en doelen, want zij moeten hun organisaties overeind houden. Dat leidt tot heel veel coördinatie overleggen en ingewikkelde nota’s, regels en procedures voor besluitvormings-, aanbestedings- en financiële verantwoordingsprocessen. Zo wordt vanuit hun eigen bestuurlijke paradigma’s en belangen, van boven af, een systeem van taken, verantwoordelijkheden en financiële middelen bedacht, om zorgvragen op te pakken. Je kunt verschillende zorgprofessionals wel bij elkaar in een team zetten, maar binnen die kaders en randvoorwaarden kunnen zij helemaal niet echt anders functioneren dan nu gebeurt.</span></p>
<p><span style="font-family: arial, helvetica, sans-serif;" class="font-size-2">Mijn stelling is dat je dat moet omdraaien: we moeten niet uitgaan van het zorgaanbod, maar van de zorgvraag en van de wijze waarop professionals die vragen zo goed mogelijk kunnen oplossen. En dan moet je hen daar ook echt bij betrekken.</span></p>
<p align="center"><span style="font-family: arial, helvetica, sans-serif;" class="font-size-2"><b>‘We moeten niet uitgaan van het zorgaanbod, maar van de zorgvraag en van de wijze waarop professionals die vragen zo goed mogelijk kunnen oplossen’</b></span></p>
<p><span style="font-family: arial, helvetica, sans-serif; font-size: 10pt;">Gemeenten moeten dan niet beginnen aan managers en bestuurders te vragen welk zorgaanbod zij kunnen leveren, maar aan professionals welke problemen zich in de wijk voordoen. Zij moeten vragen welke cliënten welke zorgvragen hebben, op welke wijze daar het beste iets aan gedaan kan worden en hoe dat met elkaar het beste georganiseerd kan worden. Dan blijkt dat je al die regels, procedures en bureaucratie die vanuit dat zorgaanbod worden bedacht, helemaal niet nodig hebt, dat die juist in de weg zitten.</span></p>
<p><span style="font-family: arial, helvetica, sans-serif;" class="font-size-2">Als je niet begint vanuit een oprechte interesse in de problemen van mensen en als je niet van daaruit gaat redeneren wat de mogelijke oplossingen kunnen zijn, dan verzand je in allerlei discussies over structuren, over verantwoording, over toegangspoorten en over nog veel meer dingen die juist helemaal niet helpen. Dat is echt niet te geloven. Als je het echt wilt hebben over een andere verhouding tot elkaar, over een andere opbouw, dan heb je het over netwerken, dan bouw je een netwerk op, op basis van de zorgproblemen die zich voordoen. Dan maak je een team van professionals die kunnen en willen samenwerken en die de benodigde disciplines hebben om daar een rol in kunnen spelen. Dan ga je veel meer redeneren vanuit de vraag hoe je met steunsystemen die netwerken stabiel kunt krijgen. Dat heeft ook een heel preventieve werking, want dan zie je ook hoe je allerlei onnodige dingen in de zorg kunt voorkomen.</span></p>
<p align="center"><span style="font-family: arial, helvetica, sans-serif;" class="font-size-2"><b> ‘Gemeenten moeten dan niet beginnen aan managers en bestuurders te vragen welk zorgaanbod zij kunnen leveren, maar aan professionals welke problemen zich in de wijk voordoen’</b></span></p>
<p><span style="font-family: arial, helvetica, sans-serif;" class="font-size-2">Zo zit ook de gemiddelde professional in elkaar, maar die wordt continu belemmerd door al die discussies over procedures, structuurveranderingen en verantwoordingsvereisten die hun organisaties met gemeenten bedenken. Het is toch te gek voor woorden dat deze vakmensen afgelopen twee jaar niet aan tafel hebben gezeten. Ik snap echt niet dat wordt gezegd dat professionals meer ruimte, verantwoordelijkheid en autonomie moet worden gegeven, maar dat ze niet bij de gesprekken worden betrokken. Politiek en overheid zouden dan veel eerder op de gedachte zijn gebracht om daar ook echt werk van te maken en om allerlei belemmeringen voor hun functioneren op te ruimen, in plaats van nieuwe te bedenken. Er zijn enkele gemeenten die dat ontdekt hebben, zoals Zaltbommel. Ik heb wel eens gezegd, jullie zijn een voorbeeld voor heel Nederland. Enkele andere gemeenten willen dat nu ook, maar verder zie ik het nog nergens gebeuren.”</span></p>
<p><span style="font-family: arial, helvetica, sans-serif;" class="font-size-2"><i>Wat doet Zaltbommel eenvoudiger en beter?</i></span></p>
<p><span style="font-family: arial, helvetica, sans-serif;" class="font-size-2">“Daar is een wethouder die zegt, ja ik kan me verder druk maken in al die overleggen met zorgorganisaties in de regio over ingewikkelde aanbestedingen en dure oplossingen, maar als ik gewoon voor de meest verstandige werkwijze kies, dan hebben we het toch opgelost. Geïnitieerd door twee ervaren professionals, twee slimme vrouwen, functioneren in Zaltbommel vijf teams op het gebied van buurt- en jeugdzorg. Zij vroegen zich af of die teams nu niet gewoon, heel praktisch op die en die manier, al die dingen erbij konden doen. En of dat niet veel handiger werkt dan op de manier die tot nu toe gebruikelijk is. Daar zijn intussen klachten vanuit de tweede lijn, dat er zo weinig dingen worden doorverwezen. Het is natuurlijk te gek voor woorden dat die tweedelijn organisatie komt klagen omdat de zorgvragen netjes in een eerder stadium worden opgelost. Dat is immers juist de bedoeling. Maar daar worden mensen ontslagen en dat zijn die organisatiebelangen die steeds leidend zijn.</span></p>
<p align="center"><span style="font-family: arial, helvetica, sans-serif;" class="font-size-2"><b>‘Het is te gek voor woorden dat die tweedelijn organisatie komt klagen omdat de zorgvragen netjes in een eerder stadium worden opgelost’</b></span></p>
<p><span style="font-family: arial, helvetica, sans-serif;" class="font-size-2">Die beide vrouwen stelden voor om die situaties waar de gemeente niet goed raad mee weet en waarvan nog niet erg duidelijk is waar dat toe leidt, om die bij onze teams neer te leggen. Dit met het idee dat die daar een keer op bezoek gaan om te bezien wat zich voordoet en wat dan de mogelijke oplossing kan zijn. Nou die teams hebben dat gedaan en zien dat wel zitten. Ik heb gezegd dat is akkoord, als we er ongeveer dat voor krijgen, dan gaan we verder bijhouden om welke situaties dat gaat, hoe we ze oplossen en wat daar uit komt. Dat gaan we allemaal volgen en na een half jaar met elkaar bekijken waar we zitten. Op die manier gaan we dat voor de hele gemeente Zaltbommel doen. Afgesproken is dat we in oktober beginnen. Daar waren slechts enkele eenvoudige notities van twee professionele dames voor nodig. Zo eenvoudig kan de aanbesteding en uitvoering voor gemeenten zijn. Dat zijn gemeenten waar gewoon verstandige mensen zitten die zeggen: al die ingewikkelde aanbestedingsprocedures, uitvoeringsregels en stapels documenten, kan dat niet anders?</span><span style="font-family: arial, helvetica, sans-serif; font-size: 10pt;"> </span></p>
<p align="center"><span style="font-family: arial, helvetica, sans-serif;" class="font-size-2"><b>‘Daar waren slechts enkele eenvoudige notities van twee professionele dames voor nodig. Zo eenvoudig kan de aanbesteding en uitvoering voor gemeenten zijn’</b></span></p>
<p><span style="font-family: arial, helvetica, sans-serif;" class="font-size-2">Zo kreeg ik bijvoorbeeld van Den Haag de derde nota van inlichtingen met 192 vragen en 192 antwoorden. Die gemeenten maken aanbestedingsdocumenten van 80 pagina's en nota's van inlichtingen van 150 pagina's in drie versies. Dan wordt er aan ons gevraagd of wij een offerte willen indienen op basis van zulke grote en ingewikkelde documenten, dat wij soms ook nauwelijks nog kunnen overzien wat dat allemaal betekent. Dat komt omdat gemeenten het ook niet goed weten en adviseurs inhuren, de BMC's van deze wereld. Die zeggen dat je bij aanbestedingen heel uitgebreide procedures moet volgen, omdat je er anders later juridisch op aangesproken kunt worden. Het kost niet alleen heel veel tijd en energie om die documenten te maken, het leidt ook tot onwerkbare procedures voor aanbestedingen en voor de wijze waarop consortia van aanbieders gaan samenwerken. Dat is allemaal zo ingewikkeld gemaakt dat de gemiddelde gemeente weer een batterij adviseurs nodig om dat allemaal goed te laten verlopen. Ook professionals hebben daar heel veel last van.</span></p>
<p><span style="font-family: arial, helvetica, sans-serif;" class="font-size-2">Maar op die manier hoeven gemeenten helemaal niet te werken, dat moet van niemand. De wijze waarop wij afspraken met gemeenten kunnen maken is heel eenvoudig en duidelijk. Dat kan omdat wij uitgaan van zich aandienende zorgvragen in plaats van in te kopen zorgproducten. En dat kan omdat wij uit gaan van professionele zelforganiserende teams, die vrij van allerlei op organisatiebelangen gebaseerde procedures, zonder management en met minimale overhead kunnen werken om de beste resultaten te realiseren. Ook de verantwoording gaat dan niet over procedures, producten of uren, maar over die resultaten. Dat is niet alleen makkelijker, maar ook beter. Daar gaat het allemaal om. In ons Omaha systeem zitten de zorgproblemen, interventies en resultaten van 90.000 dossiers. Het is toch gek dat gemeenten daar niet in geïnteresseerd zijn, maar des te meer in procedures. Het is toch triest dat gemeenten ons alleen vragen welke producten wij leveren, maar niet welke problemen wij in hun wijken tegen komen en welke oplossingen wij denken te kunnen bieden. De decentralisaties zijn dus zo maar nog geen transities, geen fundamentele veranderingen in denken en werken.”</span></p>
<p align="center"><span style="font-family: arial, helvetica, sans-serif;" class="font-size-2"><b>‘De decentralisaties zijn dus zo maar nog geen transities, geen fundamentele veranderingen in denken en werken’</b></span></p>
<p><span style="font-family: arial, helvetica, sans-serif;" class="font-size-2"><i>Duiden begrippen als eigen kracht, maatwerk en leerprocessen toch niet op een verandering van denken om de transities in de zorg in gang te zetten?</i></span></p>
<p><span style="font-family: arial, helvetica, sans-serif;" class="font-size-2">“Wanneer je niet consequent van onderop de zorgvraag en de oplossingen daarvoor centraal blijft stellen, maar omgekeerd en los daarvan van bovenaf vanuit verschillende organisatiebelangen allerlei regels en procedures gaat bedenken, worden er ook veel onzinnige begrippen bedacht. Wat er volgens mij mis gaat is dat vanuit het perspectief van de gemeente en de onbekendheid met het terrein, van alles bedacht wordt, allemaal dingen die niet gebaseerd zijn op de problemen die zich bij mensen voordoen. Door die onbekendheid wordt alles in leerprocessen gegoten, is alles ineens maatwerk en wordt eigen kracht tot belangrijke oplossing verheven. Dat wordt dan als basis genomen. Daar gaat iedereen zich dan op richten en vergeet dat dit op deze manier niets te maken heeft met de transities van het zorgsysteem. Het is allemaal flauwekul. Het legt de bal terug bij professionals en bij burgers die dan vooral zouden moeten veranderen. Dat is de omgekeerde wereld. Politici en bestuurders moeten vooral zelf leren en veranderen en veel actiever belemmeringen voor professionals wegnemen, zodat zij weer gewoon hun werk kunnen doen. De fundamentele verandering zit hem dan niet in leerprocessen van professionals, maar in het opruimen van belemmerende regels, procedures en structuren die hen in de weg zitten. Het kabinet wil al vele jaren regeldruk verminderen en gemeenten willen al evenveel jaren dereguleren. Maar zij bereiken het tegenovergestelde.</span><span style="font-family: arial, helvetica, sans-serif; font-size: 10pt;"> </span></p>
<p align="center"><span style="font-family: arial, helvetica, sans-serif;" class="font-size-2"><b>‘Politici en bestuurders moeten vooral zelf leren en veranderen en veel actiever belemmeringen voor professionals wegnemen, zodat zij weer hun werk kunnen doen’</b></span></p>
<p><span style="font-family: arial, helvetica, sans-serif;" class="font-size-2">Met begrippen als maatwerk, eigen kracht en leerprocessen komen we niet verder. Een veel wezenlijker vraag is of je de relatie met degene die zorg nodig heeft niet op een andere, betere manier vorm kunt geven en hoe je de belemmeringen daarvoor weg kunt nemen.</span><span style="font-family: arial, helvetica, sans-serif; font-size: 10pt;"> </span></p>
<p><span style="font-family: arial, helvetica, sans-serif;" class="font-size-2">Intussen is ineens ook het idee opgevat dat we op een heel andere manier met al die zorgvragen om moeten gaan en dat die nu vooral door al die verschillende disciplines moeten worden bekeken. Dat is gewoon van de zotte! Daar is geen enkele reden voor, dat levert vooral een hoop drukte op, maar gaat niet tot betere uitkomsten leiden.</span></p>
<p><span style="font-family: arial, helvetica, sans-serif;" class="font-size-2">In Japan hebben twee hoogleraren - Nonaka en Takutchi - heel mooie dingen geschreven over vakmanschap op allerlei gebied, over welke kennis je nodig hebt om vakmanschap op een goede manier vorm te geven. In heel veel beroepen gaat het vooral om veel impliciete kennis. Dat is kennis die je in de loop van de jaren door ervaring opbouwt. Zelfs van generatie op generatie. Zij noemen dat practical wisdom en distributive leadership. Het gaat om dingen die je in de loop van je leven internaliseert en wat leidt tot een steeds groter assortiment van oplossingen. Dat is een heel kwetsbaar proces. Maar nu wordt eigenlijk gezegd, we gaan alles vanuit het nieuwe bedenken, met allemaal mensen die er geen verstand van hebben, want die kijken er op een frisse manier tegen aan. Nou, ik verwacht dat dit komende jaren aan alle kanten problemen gaat opleveren. Hier zit geen enkele inhoudelijke visie achter.”</span></p>
<p><span style="font-family: arial, helvetica, sans-serif;" class="font-size-2"><i>Hoe kunnen gemeenten dan het beste de professionals inzetten?</i></span></p>
<p><span style="font-family: arial, helvetica, sans-serif;" class="font-size-2">“Gemeenten hebben de neiging gedetacheerde professionals van zorginstellingen met verschillende disciplines bij elkaar te zetten om diverse zorgvragen op te pakken. Die aanbod gerichte aanpak vloeit voort uit de aanbestedingprocedures en contractafspraken van gemeenten met die zorginstellingen, die daarvoor een aantal medewerkers inzetten. Men gaat er daarbij van uit dat zo’n groep welwillende professionals, die elkaar niet kennen en niets met elkaar hebben, vanzelf een team gaat worden dat goed functioneert. Maar dan zie je vervolgens het ene probleem na het andere ontstaan. Dat is ook verklaarbaar: er wordt gewoon niet of niet goed nagedacht over de voorwaarden waaronder een team van goede professionals ook goed kan functioneren.</span></p>
<p><span style="font-family: arial, helvetica, sans-serif;" class="font-size-2">Een eerste belangrijk punt is dat de samenstelling en het functioneren van een zorgteam wordt gebaseerd op de zorgvragen die teamleden tegenkomen, op de interventies die zij het meest geschikt vinden en de resultaten die zij beogen. Dat is een vraag gerichte benadering. Zo werken onze buurtzorg teams en die benadering hebben we ook gekozen voor de jeugdzorg. Op het gebied van jeugdzorg hebben we intussen in 11 gemeenten laten zien dat dit ook veel betere uitkomsten oplevert dan de huidige manier van werken.</span><span style="font-family: arial, helvetica, sans-serif; font-size: 10pt;"> </span></p>
<p align="center"><span style="font-family: arial, helvetica, sans-serif;" class="font-size-2"><b>‘Er wordt niet of niet goed nagedacht over de voorwaarden waaronder een team van goede professionals ook goed kan functioneren’</b></span></p>
<p><span style="font-family: arial, helvetica, sans-serif;" class="font-size-2">Een tweede belangrijk punt is dat er een goede basis is in het team om goed met elkaar te kunnen functioneren. Dat is meer het geval naarmate collega’s beter bij elkaar passen, met elkaar willen samenwerken en dezelfde doelen willen nastreven. Daar past bij dat zij elkaar zelf uit kunnen zoeken. Als je dat geregeld hebt dan hebben collega’s ook meer eenzelfde idee bij de manier waarop ze dingen voor cliënten het beste kunnen oplossen. Dat is de basis onder dat vakmanschap en dan gaan ook een heleboel andere dingen in het team vanzelf. Gebeurt dat niet, dan weten zij niet waarom anderen erbij zitten, behalve dan dat de gemeente het zo heeft bedacht. Dan ontstaan coördinatieproblemen en vaak ook spanningen in de groep. Dan moet iemand er boven gaan staan en knopen doorhakken omdat het anders een puinhoop wordt. En zo houdt iedereen elkaar dan bezig. Dat zie je in heel veel projectgroepen gebeuren. En dat is ook de valkuil voor al die jeugd- en wijkteams die gemeenten nu oprichten. Gebruik daarom logische manieren om dingen met elkaar te regelen. In detacheringconstructies is dat eigenlijk niet goed mogelijk, maar in zelforganiserende teams kan dat juist wel.</span></p>
<p><span style="font-family: arial, helvetica, sans-serif;" class="font-size-2">Een derde punt is een goede afbakening en inbreng van benodigde expertise en disciplines. Wij zeggen, als je het vanuit de wijk beredeneert dan heb je met drie verschillende typen zorgvragen te maken. Een groep vragen ligt vooral op het terrein van ziekte en gezondheid. Dat zou ik wijkverpleging willen noemen. Een andere groep heeft meer betrekking op geestelijke gezondheidszorg, dat hebben wij dan Buurtzorg-T genoemd. En de derde groep betreft problemen van de jeugd, wij noemen dat Buurtzorg-jong. Dat zijn ongeveer de grote groepen die je tegen komt. De wijze waarop je met die problemen omgaat en de logistiek die daaruit voortkomt, is wezenlijk anders tussen die drie groepen. Er zit verschil in de vragen en je moet er ook andere dingen voor kunnen. Als je het te breed maakt met teveel disciplines krijg je problemen. Dat is al dertig jaar lang bewezen op allerlei manieren. Daarom moet je ook niet onnodig veel disciplines bij elkaar brengen in een team. Dat belemmert samenwerking en ook zelforganisatie. Ik denk niet dat dit op gespannen voet staat met de gedachte van een plan een gezin. Daar moeten we ook zeker geen dogma van maken. Verreweg de meeste zorgvragen zijn niet erg complex en goed op te lossen. Maar een gezin kan soms wel zoveel problemen hebben, dat je zegt ja daar moet je toch met mensen uit meerdere disciplines naar kijken. En ook dat is in zelforganiserende teams heel goed af te stemmen.”</span><span style="font-family: arial, helvetica, sans-serif; font-size: 10pt;"><br/></span></p>
<p><span style="font-family: arial, helvetica, sans-serif;" class="font-size-2"><i>Hoe gaat het nu verder?</i></span></p>
<p><span style="font-family: arial, helvetica, sans-serif;" class="font-size-2">“Intussen moet ook ik van die onzinnige plannen blijven schrijven. Anders krijg ik simpelweg geen contract. Als aanbieder moet je per situatie, steeds opnieuw voor elke cliënt aangeven voor welke prijs je het wilt doen. Door de decentralisatie moet dat nu met al die gemeenten en die doen dat allemaal weer op hun eigen manier. Dat mechanisme drijft met name de tarieven van de huishoudelijke verzorging, dus de buurtdiensten, steeds verder naar beneden. Vanwege de indexering zouden die juist omhoog moeten. Maar we zitten op een nivo, dat het laagste is in heel Europa. Omgerekend is dat bijvoorbeeld 40% lager dan in Zweden. Als mensen hun contract willen blijven behouden moeten ze 20% van hun salaris inleveren. Dat zijn we stelselmatig al vijf of zes jaar aan het doen. En dan hebben we het wel over de laagstbetaalden! Dat zijn de verkeerde bezuinigingen. De dommigheid bij dat alles is dat er niet gewoon wordt gekeken naar waar je veel kunt besparen, namelijk door andere dingen te doen en dingen anders te doen. Dan kunnen we gewoon kiezen voor de ondersteuning die kwetsbare burgers nodig hebben en is het niet nodig om te zeggen dat daar geen geld voor is.</span></p>
<p align="center"><span style="font-family: arial, helvetica, sans-serif;" class="font-size-2"><b>‘Door andere dingen te doen en dingen anders te doen kunnen we gewoon kiezen voor de ondersteuning die kwetsbare burgers nodig hebben’</b></span></p>
<p><span style="font-family: arial, helvetica, sans-serif;" class="font-size-2">Mijn opvatting is dat we te maken hebben met een aantal typen problemen waarvoor mensen een beroep doen op ons zorgsysteem, dat we die doelgroepen kunnen classificeren en kunnen kijken wat nou bij die problemen de meest verstandige dingen zijn om te doen. Dan weten we ook ongeveer wat er uit gaat komen. Dat levert heel veel voordelen en besparingen op. Maar voordat je zover bent moet je al heel goed snappen waar dat over gaat. Nou, die mensen ben ik in gemeenten echt nog niet tegen gekomen. Verder is daar is ook niemand mee bezig. En wanneer je niet voldoende kennis van dingen hebt dan ga je proberen daar extra controle over te houden, vooral financiële. Dat leidt weer tot extra bureaucratie en versterkt ook nog weer de sturing op producten en op kostenbesparingen. Dat was nu juist wat tot problemen in de zorg leidde en zou moeten veranderen. Met de decentralisaties brengen gemeenten nog geen transities op gang. Politiek, overheden en zorginstellingen zitten nog teveel vast in hun oude paradigma’s, organisatiebelangen en routines. De transitietheorie zegt dat veranderingen van onderop moeten komen om dat te helpen doorbreken. Daar gaan wij mee door.”</span></p>
<p align="center"><span style="font-family: arial, helvetica, sans-serif;" class="font-size-2">----------------------------------------------</span></p>Interview met Jos de Blok deel 1: Buurtzorg in Transitietag:horizontalisering.nl,2014-11-10:2303270:BlogPost:231242014-11-10T17:00:00.000ZJan Dirvenhttps://horizontalisering.nl/profile/JanDirven
<p style="text-align: center;"><span class="font-size-3"> <b>‘Door heel anders te werken kun je de kwaliteit van zorg enorm verbeteren en tegelijk de kosten behoorlijk terugbrengen’</b></span></p>
<p><span class="font-size-2"> </span></p>
<p>Door Jan Dirven</p>
<p><b><a href="https://storage.ning.com/topology/rest/1.0/file/get/1559780388?profile=original" target="_self"><img class="align-left" src="https://storage.ning.com/topology/rest/1.0/file/get/1559780388?profile=RESIZE_320x320" width="200"></img></a> Hij heeft zijn hart verpand aan de zorg, was 9 jaar verpleegkundige en 10 jaar manager en directeur innovatie…</b></p>
<p style="text-align: center;"><span class="font-size-3"> <b>‘Door heel anders te werken kun je de kwaliteit van zorg enorm verbeteren en tegelijk de kosten behoorlijk terugbrengen’</b></span></p>
<p><span class="font-size-2"> </span></p>
<p>Door Jan Dirven</p>
<p><b><a href="https://storage.ning.com/topology/rest/1.0/file/get/1559780388?profile=original" target="_self"><img width="200" src="https://storage.ning.com/topology/rest/1.0/file/get/1559780388?profile=RESIZE_320x320" class="align-left"/></a>Hij heeft zijn hart verpand aan de zorg, was 9 jaar verpleegkundige en 10 jaar manager en directeur innovatie van een thuiszorgorganisatie. Maar de veranderingen die Jos de Blok in de zorg nodig en mogelijk vond bleken van bovenaf, vanuit de bestaande institutionele verhoudingen en gangbare organisaties in het zorgsysteem, niet goed realiseerbaar. Gemotiveerd om te laten zien dat het heel anders en beter kon richtte hij eind 2006 Buurtzorg Nederland op: een succesvolle en sterk groeiende organisatie van zelforganiserende en zelflerende professionele teams, die met minimale overheadkosten en zonder managers, maximaal aandacht kunnen geven aan de zorgproblemen en hulpvragen van cliënten.</b></p>
<p><b>In hoeverre is dit een aansprekend voorbeeld van een fundamentele verandering, een transitie van het zorgsysteem? En hoe kijkt Jos de Blok aan tegen de wijze waarop het rijk en gemeenten de beoogde decentralisaties en transities in de zorg per 1 januari 2015 oppakken? Daarover sprak ik met hem in zijn bescheiden kantoor aan de rand van Almelo. Een interview met twee onderwerpen, opgeschreven in twee delen. Dit is het eerste deel.</b></p>
<p> </p>
<p><i>Wat was en is er zo mis in de zorg voor mensen die hulp nodig hebben?</i></p>
<p>“Dat heeft te maken met enkele samenhangende ontwikkelingen waardoor het zorgsysteem slechter ging functioneren en tegelijkertijd de kosten sterk toenamen. Vanaf 1993 werd het product denken geïntroduceerd, waarbij de hele zorg werd opgesplitst in allerlei producten en die weer in allerlei activiteiten. Vanaf dat moment werd de wijze waarop je betaald werd voor die producten en activiteiten uitgangspunt voor wat je deed, in plaats van de zorgproblemen en –vragen van mensen. Bij gevolg miste die ontwikkeling ook zijn uitwerking niet op de organisatie van de zorginstellingen. Die gingen zich volledig toespitsen en inrichten op die producten. Dat werden heel ingewikkelde organisaties, waar zeg maar de bedrijfseconomische motieven leidend werden en de inhoud er steeds minder toe deed. Organisatiedoelen kwamen zo in de plaats van zorgdoelen. Er ontstond een enorme fragmentatie van activiteiten en een sterk streven om zoveel mogelijk activiteiten door zo laag mogelijk opgeleiden te laten uitvoeren, om de kosten per uur zo veel mogelijk te drukken. De verzekeraars, de zorgkantoren, VWS, noem ze maar op, die liepen daar allemaal achteraan. Dat maakte dat dit hele denken nog verder werd verfijnd en uitgewerkt in allerlei deelaspecten met bandbreedtes, in allerlei onzinnige procedures met veel onnodige bureaucratie.</p>
<p>Het zicht op het zorgsysteem, op de effectiviteit ervan, op de kosten en op de uitkomsten per cliënt ging zo verloren. Daar had niemand een idee van. De alles overheersende gedachte en aanname was: als je de kosten per uur maar naar beneden brengt dan wordt het daar beter en voordeliger van. Maar het tegenovergestelde is gebleken. Niet alleen ging dat ten koste van de mensen die in de zorg werken en van de zorgkwaliteit, sinds 1993 zijn de kosten ook met een rechte lijn omhoog gegaan. De statistieken laten zien dat de kostenontwikkeling voor die tijd redelijk stabiel was. Maar vanaf 1993 zijn ze explosief gestegen. En dat gaat nog steeds door.</p>
<p> </p>
<p align="center"><b>‘De alles overheersende gedachte en aanname was: als je de kosten per uur maar naar beneden brengt dan wordt het daar beter en voordeliger van’</b></p>
<p> </p>
<p>We maken allerlei fouten vanuit een bedrijfskundig perspectief. Dat wordt heel erg geleid door een industrieel denken zal ik maar zeggen, door het product denken, en niet door het vakmanschap van de professionals en het op een slimme manier oplossen van problemen van mensen. Dan krijg je een enorme rompslomp van administreren, meten, controleren van producten en activiteiten en van toenemende bureaucratie en managementlagen. Terwijl het zou moet gaan om de resultaten, om de zorgkwaliteit, om de mate waarin mensen worden geholpen en er gelukkiger van worden. Dan moet je niet de mensen die in de zorg werken gaan beperken door lagere opleidingsniveaus, lagere lonen en minder tijdbesteding per product. Integendeel, dat moeten we omdraaien, de zorgkwaliteit die in de relatie tussen professional en cliënt tot stand komt moet weer leidend worden en alle dingen daar omheen die dat belemmeren moeten we juist beperken.”</p>
<p></p>
<p><i>Dan ga je het zelf proberen met een radicaal andere benadering. Waar bestaat die uit?</i></p>
<p>“Binnenkort komt een nieuw boek uit met daarin de basis van ons denken en theorie achter onze manier van werken. Dat gaat uit van hoe wij denken dat mensen zich tot elkaar zouden moeten verhouden. Dat is een belangrijk punt. Betrokkenheid en iets voor elkaar betekenen. Dat is overigens geen nieuwe benadering. Dat is hoe mensen in de zorg altijd hebben gewerkt, dat is hoe zij dat van nature ook graag willen, maar intussen onmogelijk is geworden.</p>
<p>Ik heb enkele jaren economie gestudeerd en leerde toen zien dat we ontzettend veel geld verspillen aan allerlei onnozele dingen, vooral in de zorg. En ik heb ervaren dat je op een vrij eenvoudige manier veel dingen voor elkaar kunt krijgen als er niet teveel belemmeringen tussen zitten, wanneer je die kunt vermijden. Heel veel dingen zoals die nu worden georganiseerd, werken contra productief. Dat leidt alleen maar tot ongelukkige mensen en veel onnodige kosten. Op grond daarvan dacht ik, als ik het zelf ga doen dan draai ik de boel om, dan ga ik uit van de zorg zelf en leg de nadruk op verhoudingen tussen mensen, op vertrouwensrelaties, op zinvol werken en eenvoud. Door heel anders te werken kun je de kwaliteit van zorg enorm verbeteren en tegelijk de kosten behoorlijk terugbrengen. Mijn gedachte was dat heel veel mensen dat ook zouden willen. En mijn beeld is dat de schade die afgelopen 20 jaar in de zorg is aangericht, dat die hersteld kan worden en dat daar veel winst is te behalen wanneer je dat vanuit en heel ander perspectief opnieuw gaat opbouwen.</p>
<p> </p>
<p align="center"><b>‘De schade die de afgelopen 20 jaar in de zorg is aangericht kan hersteld worden, wanneer je dat vanuit een heel ander perspectief opnieuw gaat opbouwen’</b></p>
<p> </p>
<p>Wij zijn een stichting, geen commercieel bedrijf, dat zou ook niet goed gaan want dan heb je te maken met andere waarden en drijfveren. Vanuit mijn Raad van Toezicht werd eens voorgesteld er een BV van te maken. Die man kwam uit de bankwereld en rekende voor dat ik daar met voortzettende groei en 30% van de aandelen over enkele jaren wel 25 miljoen of meer aan kon over houden. Dat deed hij met scholen ook zo. Dat heb ik niet gedaan, ik ben dit gestart om een sociale onderneming te zijn die een maatschappelijk doel nastreeft, een verandering naar hoe wij denken dat we het beste met problemen van kwetsbare mensen om kunnen gaan. Dat is de belangrijkste drijfveer. Financieel moeten we natuurlijk ook een model hebben dat gezond en stabiel is. Ik kan dit niet op een amateuristische manier doen, want er werken nu ongeveer 8000 mensen, waaronder 15 regiocoaches en 40 mensen op dit kantoor. Daar gaat nu ruim 260 miljoen in om op jaarbasis. En er komen nog steeds 150 tot 200 mensen per maand bij.</p>
<p>Wij hebben ons eenvoudig afgevraagd wat de beste juridische constructie is waarin we deze zaken op een zo praktisch en eenvoudig mogelijke manier kunnen regelen. Dan kom je al gauw uit op een stichting. Ook dat helpt de overheadkosten nog weer verder drukken: die zijn minder dan 1%, waardoor wij meer dan 99% kunnen besteden aan de zorg die wij mensen kunnen bieden.”</p>
<p><b> </b></p>
<p align="center"><b>‘Wij zijn een stichting, geen commercieel bedrijf, dat zou niet goed gaan want dan heb</b></p>
<p align="center"><b>je te maken met andere waarden en drijfveren’</b></p>
<p></p>
<p><i>Die zorg wordt geleverd door kleine zelforganiserende en zelflerende teams van acht tot twaalf goed opgeleide professionals; hoe komen die tot stand en hoe functioneren ze?</i></p>
<p>“Wij richten van hieruit zelf geen teams op. Er melden zich gewoon enkele gelijkgestemde mensen uit een bepaalde wijk die zeggen goh, dat lijkt ons ook wel een aantrekkelijke manier van werken, kunnen we beginnen? Dan vinden er enkele gesprekken plaats met de regiocoach. De coach kijkt of de initiatiefnemers er goed over hebben nagedacht, of ze er een beeld bij hebben wat dat betekent, of ze voldoende vertrouwen in elkaar hebben om als groepje te gaan functioneren. Als dat het geval is en ze hebben er een goed gevoel bij, dan gaan ze met drie of vier mensen starten, zoeken ze zelf een locatie en gaan aan de slag. Wij regelen dan huurcontracten, salarissen, registratiesystemen, communicatiemiddelen en dergelijke. Die initiatiefnemers zijn in de regel ervaren en goed opgeleide professionals. Zij zoeken er ook zelf andere collega’s bij. Dat is overigens niet zo moeilijk, omdat zij allemaal over uitgebreide netwerken beschikken waaruit zij kunnen putten. Belangrijk is dat collega’s elkaar zelf uitzoeken, dat ze qua passie, ambitie en persoonskenmerken bij elkaar passen, dat ze met elkaar willen samenwerken en dezelfde doelen willen nastreven. Deze uitgangspunten bij rekrutering vinden wij heel wezenlijk, omdat dat de basis is om met elkaar goed te kunnen functioneren. Dat is een groot verschil met de situatie waarbij verschillende mensen met verschillende achtergronden, expertises, organisatieculturen en belangen in één team zouden moeten samenwerken. Wanneer daar ook nog verschillende verantwoordingsstructuren en institutionele afhankelijkheden bij komen wordt het helemaal moeilijk. Dat is de problematiek van sociale wijkteams die nu worden opgericht. Dat gaat niet goed werken.</p>
<p> </p>
<p align="center"><b>‘Belangrijk is dat collega’s elkaar zelf uitzoeken, bij elkaar passen, willen samenwerken en dezelfde doelen nastreven’</b></p>
<p> </p>
<p>De samenstelling van buurtzorgteams is uiteindelijk afhankelijk van de zorgvraag en –problematiek in een buurt. In grote steden verschilt die vraag wel wat van die op het platteland, maar over het algemeen resulteert dat in een verdeling van ongeveer een derde HBO-verpleegkundigen, een derde verpleegkundigen met een ziekenhuisachtergrond en een derde ziekenverzorgers. Daar wordt niet specifiek op geworven, dat dient zich vanzelf zo aan. Bij Buurtzorg-jong voor jeugdzorg en Buurtzorg-T voor geestelijke gezondheidszorg hebben we te maken met andere typen zorgvragen en interventies. En leidt dan ook tot andere combinaties van disciplines.</p>
<p>Verschillende zorgproblemen vragen wel om verschillende routines en netwerken om die zo goed mogelijk op te lossen. Daar zit ook diversiteit in en dat moet ook. Maar in de basis hebben we een werkwijze die voor de mensen heel logisch en redelijk hetzelfde is. Stel iemand is ziek en belt een team met de vraag: kunnen jullie mij helpen? Dan is de eerste logische stap dat je er naartoe gaat en goed uitzoekt wat er aan de hand is. Mocht het zo zijn dat daar een vraag uit voortkomt die leidt tot vele uren zorg per week, dan is de meest logische stap dat je met je collega's gaat overleggen hoe je dat met elkaar kunt organiseren. Dat is een continu proces waar mensen binnen komen en uit gaan en waartoe je nu en dan bij elkaar zit om dat te regelen en de knelpunten, vragen of problemen die zich daarbij voordoen op te lossen. Indien gewenst kan daarbij ook hulp van de coach worden ingeroepen. Als je dat aan de teams zelf overlaat dan komen daar ongeveer altijd dezelfde werkwijzen en oplossingen uit.</p>
<p>Onze professionals en teams hebben en ontwikkelen niet alleen de nodige kennis en ervaring, zij worden ook ondersteund door een gemeenschappelijk digitaal platform waarin die kennis wordt gebundeld en iedereen van elkaar kan leren. Dat is het Omaha-systeem. Er is wel veel software in de zorg, maar die is gericht op administratieve processen en niet op mensen. Daar worden veel ingewikkelde dingen bedacht in de sfeer van bekostiging, verantwoording en aanbesteding, die helemaal geen relatie meer hebben met het oplossen van een zorgprobleem. Wij draaien dat om.</p>
<p align="center"><b> </b></p>
<p align="center"><b>‘Er is wel veel software in de zorg, maar die is gericht op administratieve processen, niet op mensen. Wij draaien dat om’</b></p>
<p> </p>
<p>Alles moet gericht zijn op het ondersteunen van het primair proces, waarbij cliënten samen met verpleegkundigen nagaan wat er aan de hand is, met welke stappen daar het beste wat aan gedaan kan worden en welke resultaten dat oplevert. Daarover houden de teams hun ervaringen bij in het Omaha systeem, dat 42 typen zorgproblemen onderscheidt. Zowel op het gebied van wijkverpleging, geestelijke zorg als jeugdzorg. Ons digitaal platform bevat intussen 90.000 dossiers en laat de relaties zien tussen zorgproblemen, interventies en resultaten. Dat levert voor alle teams ook steeds actuele en nieuwe informatie op over de meest verstandige oplossingsgerichte aanpakken. Mijn stelling is dat we daar naar moeten kijken als we de kwaliteit van de zorg willen verbeteren en de kosten verminderen. Het is onbegrijpelijk dat verder niemand zich daarmee bezig houdt of in geïnteresseerd is.</p>
<p>Wanneer je systematisch bijhoudt wat bijvoorbeeld bij mensen met reuma, of met ALS de meest voorkomende problemen zijn, wat je daar mee doet en wat de resultaten zijn, dan krijg je steeds meer kennis over wat goede oplossingen voor deze mensen zijn. En wanneer een bepaalde aanpak regelmatig verbeteringen laat zien, kan dat een nieuwe best practice worden.</p>
<p>Het systeem laat ook zien dat er enkele heel simpele dingen zijn die we eigenlijk ook al lang weten: wanneer mensen meer kennis hebben over hun eigen omstandigheden en ook wanneer mensen meer gemotiveerd zijn om daar iets aan te doen, dan zie je dat dit de uitkomsten positief beïnvloedt.”</p>
<p> </p>
<p align="center"><b>‘Ons digitaal platform bevat intussen 90.000 dossiers en laat de relaties zien tussen zorgproblemen, interventies en resultaten’</b></p>
<p> </p>
<p><i>Dat is een fundamenteel andere manier van organiseren en werken; botst dat niet met bestaande structuren, regels en procedures van het zorgsysteem?</i></p>
<p>“Ja, vanuit de transitietheorie zou je dat kunnen verwachten. Vooraf denk je dan goed na over hoe het alternatief er uit zou kunnen zien en welke belemmeringen je daarbij allemaal tegen kunt komen. Dat is redelijk meegevallen. Dat komt wellicht ook omdat we terug wilden naar de natuurlijke verhoudingen die mensen in de zorg ook logisch en vanzelfsprekend vinden. Dat is samenwerken, opbouwen van netwerken en samen met cliënten en hun omgeving goede oplossingen creëren. Zo hebben we het ook genoemd: natuurlijk alternatief. Zorgverleners hoeven niet te veranderen om dat te leren, want zo werkten zij altijd al. Dat willen zij ook, maar konden dat niet meer. De reden van veel mensen om bij ons te willen werken is dat ze het beu waren steeds minder met zorg en steeds meer met onnozele dingen er omheen bezig te moeten zijn en omdat ze het niet meer voor elkaar kregen om dingen te corrigeren die ze mis zagen gaan. Dat is niet een beperkt aantal koplopers dat met vernieuwingsexperimenten de zorg opnieuw willen uitvinden, maar een groot aantal gedreven professionals die gewoon het werk weer willen kunnen doen waar zij goed in zijn. Daarom gaat het eigenlijk ook zo makkelijk en werkt het zo goed. Je kunt wel zeggen dat we na een aanloopperiode aardig succesvol zijn geworden. Daarvoor kregen we meerdere onderscheidingen en scoorden in vergelijkend onderzoek op tien van de veertien criteria de hoogste cijfers. Vanaf dat moment waren de publiciteit en alle reacties er omheen ook voornamelijk positief. Dat helpt, maar er zijn ook nog steeds lastige punten, zoals de zorgkantoren die ons moeten betalen. Zorgkantoren zijn nog niet ingesteld op verandering, op groei van nieuwe initiatieven en andere werkwijzen. Dan moet je steeds manieren blijven zoeken om daar beweging in te krijgen.</p>
<p> </p>
<p align="center"><b>‘Zorgkantoren zijn nog niet ingesteld op verandering, op groei van nieuwe inititiatieven en andere werkwijzen’</b></p>
<p> </p>
<p>Onze relatie met andere zorgaanbieders is wisselend geweest. Omdat wij zochten naar ervaren en deskundige medewerkers en zij juist naar laag betaalde krachten om de kosten te drukken, zagen zij het aanvankelijk als voordeel dat die duurdere mensen naar ons kwamen en zij er van af konden. Dat gebeurt op allerlei verschillende manieren. Zo werden twee ervaren verpleegkundigen hier in Twente, Annie en Anneke, rond hun zestigste door hun werkgever min of meer aan de kant geschoven omdat het dure krachten waren. Zij werden heel boos op hun oude organisatie en wilden laten zien dat ze niet overbodig waren. Zij hebben hun netwerken aangesproken, collega’s gemobiliseerd en in de regio zes of zeven goed functionerende teams opgezet. Het lukt die organisaties hun leven lang niet om zelf zulke dingen voor elkaar te krijgen.</p>
<p>Zorgaanbieders namen aan dat onze aanpak alleen maar kleinschalig kon werken en dat het zo’n vaart niet zou lopen, omdat dit niet binnen het zorgsysteem zou passen. Maar die ontwikkeling ging wel door. Ze zagen dat het toch wel hard ging en dat het er toch wel veel waren. In sommige regio's zijn een paar honderd mensen achter elkaar uit die organisaties vertrokken. Dat ging in hoog tempo. Intussen is ongeveer de helft van alle wijkverpleegkundigen in Nederland in dienst bij Buurtzorg. Toen kwam de vraag hoe kunnen we dit stoppen, wat kunnen we daar tegen doen en wilden veel bestuurders wel graag met me praten. Dan was het in eerste instantie de bedoeling dat wij buiten hun regio zouden blijven. Daarna werden de gesprekken wel steeds serieuzer en vroegen organisaties ons om samen op te trekken, of hen te helpen in hun veranderproces.</p>
<p> </p>
<p align="center"><b>‘Dit laat zien dat zorgaanbieders het heel moeilijk gaan krijgen als ze niet ingrijpend veranderen’</b></p>
<p> </p>
<p>Diezelfde organisatie waar Annie en Anneke vandaan kwamen is nu ook helemaal veranderd. Ze kregen een nieuwe bestuurder die helemaal wilde veranderen en mij vroeg of ik hen kon helpen om ook op zo'n manier te gaan werken. Dat hebben we gedaan en met groot succes. Zij hebben de hele organisatie sterk afgeslankt in de overhead en de teams werken nu op een vergelijkbare manier. Zij zijn er veel gelukkiger door geworden en de tevredenheid van de cliënten is enorm toe genomen. Dit laat zien dat zorgaanbieders het heel moeilijk gaan krijgen als ze niet ingrijpend gaan veranderen.</p>
<p> </p>
<p align="center">------------------------</p>
<p> </p>Interview met planoloog Arie Lengkeek over toenemende zelforganisatie in de samenlevingtag:horizontalisering.nl,2014-02-07:2303270:BlogPost:215592014-02-07T03:30:00.000ZJan Dirvenhttps://horizontalisering.nl/profile/JanDirven
<p><a href="http://storage.ning.com/topology/rest/1.0/file/get/1559780589?profile=original" target="_self"><img class="align-left" src="http://storage.ning.com/topology/rest/1.0/file/get/1559780589?profile=RESIZE_320x320" width="200"></img></a> <strong>Burgers en ondernemers zullen het aangezicht van onze steden in 2030 bepalen, verwacht planoloog Arie Lengkeek uit Rotterdam. ‘Het zelforganiserend vermogen van burgers en ondernemers wordt leidend.’ En politici moeten zich daar niet te veel in willen mengen.</strong></p>
<p></p>
<p><em>door</em> Loek Kusiak</p>
<p></p>
<p>In tijden van crisis begint de stad te…</p>
<p><a href="http://storage.ning.com/topology/rest/1.0/file/get/1559780589?profile=original" target="_self"><img width="200" class="align-left" src="http://storage.ning.com/topology/rest/1.0/file/get/1559780589?profile=RESIZE_320x320"/></a><strong>Burgers en ondernemers zullen het aangezicht van onze steden in 2030 bepalen, verwacht planoloog Arie Lengkeek uit Rotterdam. ‘Het zelforganiserend vermogen van burgers en ondernemers wordt leidend.’ En politici moeten zich daar niet te veel in willen mengen.</strong></p>
<p></p>
<p><em>door</em> Loek Kusiak</p>
<p></p>
<p>In tijden van crisis begint de stad te bruisen en wordt zij een bron van inspiratie voor bewoners. Bewoners nemen het heft in eigen handen en verlevendigen hun buurt. Leegstaan- de winkelpanden krijgen een nieuwe, gezamenlijke bestemming, en er worden speelplekken voor kinderen gecreëerd. Deze trend is het begin van een fundamentele herbezinning op ‘het recht op de stad’, verwacht Arie Leng keek, planoloog en redactieleider bij AIR, een onafhankelijke stichting in Rotterdam, die het debat aanzwengelt over architectuur in stad en land- schap. ‘Private initiatieven gaan de kwaliteit van de publieke ruimte bepalen. Burgers en ondernemers zullen de openbare ruimte claimen. Het zelforganiserend vermogen van burgers en ondernemers wordt leidend. Grootschalige marktpartijen als projectontwikkelaars hebben voor veel burgers hun geloofwaardigheid verloren. Geld is niet langer het enige kapitaal. Het gaat ook om identiteit, creativiteit, kleinschaligheid en diversiteit.’</p>
<p>Volgens een studie van het Rijksinstituut voor Volksgezondheid en Milieu (RIVM) zal Nederland tot 2030 steeds verder verstedelijken, vooral in het midden en westen van ons land. Arie Lengkeek is er zeker van dat burgers en ondernemers hun stempel zullen drukken op de stedelijke inrichting. Hij kent tientallen initiatieven in grote en kleinere steden die daarop wijzen, zoals kluswoningen, boomhutten als speelplek, een onderzoekslab als coöperatieve werkgemeenschap en leegstaande winkelpanden die in gebruik zijn als wijkkeuken of atelier. Nog meer voorbeelden worden genoemd in De Energieke Stad, een inventarisatie van vijftig initiatieven van onderaf voor transformaties in Nederlandse steden. De inventarisatie is uitgevoerd door het Stimuleringsfonds Creatieve Industrie in opdracht van het ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap (OCW).</p>
<p><i><font size="3">'Burgers drukken steeds meer hun stempel op de inrichting van de stad'</font></i></p>
<p>'Vijftien jaar geleden,' zegt Lengkeek, 'werkten we nog vanuit nationale ruimtelijke ordeningsopgaven. Om aan de woningvraag te voldoen, leverden de overheid en grote bouwers kant-en-klare producten af. Daar kon je ja of nee tegen zeggen. Zo ontstonden Vinex-locaties. Daar zijn de voorspelde stedelijkheid en de levendige centra met voorzieningen, ver te zoeken. Ook staan er veel woningen onder water omdat hoge hypotheken niet ingelost worden. De verwachte waardestijging van woningen is uitgebleven.'</p>
<p>De klassieke rol van de woningcorporaties gaat veranderen, volgens Lengkeek. ‘De corporaties hebben in het verleden ook in maatschap- pelijke voorzieningen geïnvesteerd. Maar ze hebben nu te weinig financiële armslag voor grootschalige vernieuwing van de stad en renovatie van de woningvoorraad.’ Volgens hem neemt de burger het over. ‘De hedendaagse burger zegt niet meer: ‘Het verloedert hier, ik ga weg’, maar: ‘Ik blijf hier. Deze buurt is nu van ons!’ Bewoners zullen corporaties vragen om woningen over te dragen aan een op de wijk georiënteerde beheersorganisatie. Er ontstaat lokaal georganiseerd eigenaarschap. Investeringen in de buurt krijgen daardoor meer rendement dan wanneer ze worden betaald uit een nationale pot voor corporaties. Bij de nog kapitaalkrachtige corporaties zie ik wel nieuwsgierigheid om aan te haken bij burgerinitiatieven. Denk aan het zelf opwekken van energie, autodelen, beheer van openbare ontmoetingsplekken, stadslandbouw, gezamenlijke inkoop van thuiszorg en portiersdiensten in seniorenflats.’</p>
<p><i><font size="3">'Geen nieuwbouw maar verbouwing die de lokale economie versterkt'</font></i></p>
<p>Rotterdam kent ook voorbeelden van de nieuwe ontwikkeling. ‘Het gebied rond De Meent – een winkelstraat in de oostelijke binnenstad – is door een enthousiaste lokale vastgoedbelegger in korte tijd veranderd in een levendige stadsstraat. Dit patroon zie ik ook in andere steden. Neem de stadsregio Parkstad, met centra als Heerlen en Kerkrade. Daar start een Internationale Bauausstellung, een uit Duitsland overgewaaide innovatieve aanpak voor herstructurering van oude industriegebieden. IBA wil burgers, ondernemers en maatschappelijke instellingen prikkelen projecten te bedenken waarmee deze krimpregio investeringsstromen kan bundelen en zich kan vernieuwen. Geen nieuwbouw, maar een verbouwing die ook de lokale economie versterkt.’</p>
<p>Volgens Lengkeek zullen dit soort initiatieven door burgers en ondernemers toenemen. ‘De deelgemeenten verdwijnen dit jaar als afzonderlijke bestuurslaag. Alleen al in Rotterdam zijn er veertien deelgemeenten. Burgers zullen niet snel accepteren dat er gebiedscommissies voor terugkomen waarin de politieke partijen weer de dienst uitmaken. Ze willen geen oude wijn in nieuwe zakken, maar zullen zich sterk maken om hun eigen expertise in te zetten om de wijk levendig te houden. Gastheerschap en gastvrijheid zijn in 2030 de kenmerken van onze steden.’</p>
<p><i><font size="3">'Bestuurders moeten vooral geen top-down beleidsnota over burgerinitiatieven droppen'</font></i></p>
<p>De rol van de stedelijke overheid moet zich in de toekomst beperken tot primaire taken, zoals veiligheid, afvalverwerking, zorg voor goede luchtkwaliteit en aanleg van publieke infrastruc- tuur. Lengkeek: ‘Wat bestuurders vooral niét moeten doen, is praten over het faciliteren van burgerinitiatieven, uitmondend in een top-down beleidsnota, waarin de overheid het speelveld bepaalt. Laat burgers vooral in hun eigen netwerken en ecosystemen uit- zoeken welke initiatieven nodig en kansrijk zijn.’</p>
<p>Hij ziet de Amsterdamse grachten als een historisch voorbeeld van publiek domein dat door burgerinitiatief steeds opnieuw tot bloei komt. ‘Die grachten zijn in de Gouden Eeuw aangelegd door het stadsbestuur, waarna zich aan en rond de grachten door private inspanningen stadspaleizen, werkplaatsen en bedrijvigheid ontwikkelden. Elke eeuw opnieuw vormen de grachten een stedelijk milieu van grote klasse en economische vitaliteit.’</p>
<p>De aanleg van de Deltawerken in Zeeland tegen overstromingsgevaar is een ander voorbeeld waaraan stedenbouwers, bestuurders en bevolking zich kunnen spiegelen. ‘De Deltawerken ontstonden uit de dialoog tussen politiek, ingenieurs, mosselvissers, burgers en milieuorganisaties. De vraag welk type stad met welke waardeoriëntaties je in 2030 wilt zijn, is alleen te beantwoorden in een ontmoeting tussen het grootschalige en kleinschalige. Als je als stad zo samen- werkt aan een vitaal ecosysteem, heb je in 2030 zomaar een plan à la Deltawerken.'<font face="Times New Roman" size="3"> </font></p>
<p><i>Bron: SER Magazine, februari 2014.</i></p>
<p></p>Slipcursus Vertrouwen voor Bestuurders en Managerstag:horizontalisering.nl,2014-01-14:2303270:BlogPost:216632014-01-14T08:49:47.000ZDick van Ginkelhttps://horizontalisering.nl/profile/DickvanGinkel
<p>Het jaar 2014 is als een reis in onontdekt gebied, zonder kaart en kompas, waarbij je niet weet welke verassing je morgen weer te wachten staat. Als professional in de frontlinie heb je dan niets aan de control-reflex van bestuurders en managers. Zij moeten niet remmen, maar meesturen.</p>
<div class="body"><p>Het wordt een spannend jaar, zeker voor de gemeenten. In de volkshuisvesting zullen corporaties een weg gaan zoeken in een nieuw speelveld, een veranderd arrangement met de…</p>
</div>
<p>Het jaar 2014 is als een reis in onontdekt gebied, zonder kaart en kompas, waarbij je niet weet welke verassing je morgen weer te wachten staat. Als professional in de frontlinie heb je dan niets aan de control-reflex van bestuurders en managers. Zij moeten niet remmen, maar meesturen.</p>
<div class="body"><p>Het wordt een spannend jaar, zeker voor de gemeenten. In de volkshuisvesting zullen corporaties een weg gaan zoeken in een nieuw speelveld, een veranderd arrangement met de Rijksoverheid en verhoudingen met het lokaal bestuur. En op het terrein van de decentralisaties wordt 2014 een jaar waarin duidelijk moet worden hoe gemeenten volgend jaar de naar hen overhevelde taken met minder budget gaan uitvoeren. Voor zowel die maatschappelijke organisaties als de gemeenten een avontuur, want niemand weet hoe het zal gaan. </p>
<p> </p>
<p>Bij al die veranderingen zullen professionals in de frontlinie een cruciale rol spelen. Gespecialiseerde intakers zullen met keukentafelgesprekken de zelfredzaamheid van burgers in beeld brengen. WMO-teams krijgen de opdracht om verbinding te maken in de zorgketens en zorg te dragen voor kwaliteit, veiligheid en efficiency. Regisseurs bewaken dat bij muiltiprobleem situaties cliënten niet ondergesneeuwd worden in het aantal hulpverleners. Wijkteams, vaak met mensen uit meerdere organisaties, gaan samen proberen om de netwerken in buurten en wijken te mobiliseren, en burgers te activeren om zelf verantwoordelijkheid te nemen, bijvoorbeeld met betrekking tot leefbaarheid.</p>
<p> </p>
<p>Het is mijn stellige overtuiging dat de omslagen die we maatschappelijk willen maken alleen zullen lukken als de professionals in de frontlinie slagen in hun taak. Natuurlijk hebben ze daarvoor goede kaders nodig vanuit de politiek en het bestuur, maar zij zijn het die in de weerbarstigheid van de praktijk, in direct contact met de burgers, het verschil zullen moeten maken.</p>
<p> </p>
<p>Zijn alle professionals daar al op voorbereid? Neen. Beschikken ze allen al over de competenties en vaardigheden om die nieuwe verantwoordelijkheden goed uit te oefenen? Natuurlijk niet. Zoals burgers moeten wennen aan de veranderende maatschappelijke verwachtingen, zullen ook de professionals zich (nog) moeten transformeren. De belangrijkste managementopgave is dan ook om die kwaliteitsslag van de medewerkers te faciliteren.</p>
<p> </p>
<p><strong>Voorkomen van de control-reflex</strong><br/>De kans dat er gaandeweg zaken mis zullen gaan lijkt mij honderd procent. Niet alleen omdat we met z’n allen bezig zijn aan een leerproces en iedereen zijn/haar rol moet vinden. Maar ook omdat het voorspelbaar is dat vele onverwachte situaties de kop op zullen steken. Fouten zullen gemaakt worden, soms ook heel naar en met diepe persoonlijke gevolgen voor burgers: daar hoef je geen weddenschap op af te sluiten.</p>
<p> </p>
<p>En op het moment dat dit aan de orde is wordt het spannend voor de bestuurders en managers.</p>
<p>Het heersende paradigma ten aanzien van onzekerheden is om die te voorkomen. Risicomanagement en beheersingssystemen worden erop ingericht om alle denkbare onzekerheden vooraf te bedenken en daarvoor maatregelen gereed te hebben. De gebruikelijke reactie bij een onverwachte afwijking of fout is de control-reflex. Nieuwe regels worden bedacht, procedures worden aan gescherpt, doelstellingen nog SMART-er geformuleerd. En juist die reactie zal ‘de dood in de pot veroorzaken’.</p>
<p> </p>
<p>“Loslaten in vertrouwen” is nodig om de vele omslagen die gemaakt moeten worden mogelijk te maken . Maar dat ‘loslaten in vertrouwen’ betekent ook voor bestuurders en managers een andere stijl van werken. <span>Er moet worden vertrouwd op de deskundigheid van professionals. De systemen moeten er op worden ingericht hen daarvoor te positioneren en te faciliteren. De deskundigheid die we nodig hebben zit niet in de hoogste lagen van de organisatie. </span><span>Maar dat vergt een andere manier van besturen en managen die nogal wat emotie kan oproepen. Het is voor bestuurders en managers net als het volgen van een slipcursus: eerst moet het primaire gedrag worden afgeleerd (remmen: de control-reflex), voordat nieuw, tegendraads voelend gedrag (meesturen: faciliteren/leren) kan worden ontwikkeld.</span></p>
<p> </p>
<p>Bouwen en vertrouwen op de deskundigheid van medewerkers is mijn persoonlijke overtuiging. Maar als u ook een meer wetenschappelijke onderbouwing zoekt, lees dan eens “Managing The Unexpected” van Karl Weick. Stuur me een<a href="mailto:dvg@planet.nl"> e-mail</a> dan zend ik u een samenvatting.</p>
</div>Interview met Erik Gerritsen over Transitie Jeugdzorg, veranderen van een ziek systeemtag:horizontalisering.nl,2014-01-09:2303270:BlogPost:215342014-01-09T18:00:00.000ZJan Dirvenhttps://horizontalisering.nl/profile/JanDirven
<p> </p>
<p><span class="font-size-4"><b>'Nieuwe cultuur en werkwijzen kun je niet uitrollen, maar moet je inrollen'</b></span></p>
<p> </p>
<p>door Jan Dirven en Marie-Louise Borsje</p>
<p> </p>
<p><b><a href="http://storage.ning.com/topology/rest/1.0/file/get/72176774?profile=original" target="_self"><img class="align-left" src="http://storage.ning.com/topology/rest/1.0/file/get/72176774?profile=RESIZE_320x320" width="200"></img></a> Na zijn politicologie studie werkte hij in diverse functies bij de ministeries van financiën en buitenlandse zaken aan vooral veranderkundige opgaven. Hij wilde die ervaring graag…</b></p>
<p> </p>
<p><span class="font-size-4"><b>'Nieuwe cultuur en werkwijzen kun je niet uitrollen, maar moet je inrollen'</b></span></p>
<p> </p>
<p>door Jan Dirven en Marie-Louise Borsje</p>
<p> </p>
<p><b><a href="http://storage.ning.com/topology/rest/1.0/file/get/72176774?profile=original" target="_self"><img width="200" class="align-left" src="http://storage.ning.com/topology/rest/1.0/file/get/72176774?profile=RESIZE_320x320" width="200"/></a>Na zijn politicologie studie werkte hij in diverse functies bij de ministeries van financiën en buitenlandse zaken aan vooral veranderkundige opgaven. Hij wilde die ervaring graag inzetten op gemeentelijk niveau, dichter bij burgers. Erik Gerritsen was vervolgens zeven jaar gemeentesecretaris van Amsterdam en is nu vijf jaar bestuursvoorzitter van het Bureau Jeugdzorg Agglomeratie Amsterdam ( BJAA). ‘Een gemeentesecretaris gaat nergens over, maar ik mocht gelukkig ook mijn tanden zetten in complexe vraagstukken: crisisopvang, voortijdig schoolverlaten en multiprobleem gezinnen. Dat was met vallen en opstaan werken aan complexe, ongetemde problemen. En succesvol’. Na zeven jaar ervaring schreef hij er een proefschrift over en greep de kans om die ervaring en inzichten in te zetten bij BJAA toen deze functie beschikbaar kwam, een bureau van 600 medewerkers voor een agglomeratie van zestien gemeenten, 10.000 kinderen uit 6000 gezinnen.</b></p>
<p> </p>
<p><i>Hoe trof je het terrein van de jeugdzorg en BJAA aan, wat waren de problemen?</i></p>
<p>‘Jeugdzorg is het ongetemde probleem bij uitstek: een ingewikkeld en normatief controversieel veld van veel spelers, ze zijn allemaal nodig en niemand is de baas. Dan werken macht en controle niet, maar moet je het met verleiding doen. BJAA bleek een verwaarloosde organisatie met verscherpt toezicht, financiële problemen, vertrouwenscrises, politieke aanwijzingen, noem het maar op. Dat was niet alleen hier het geval: de hele jeugdzorg was al jaren ziek. Goede professionals en bevlogen en betrokken bestuurders deden hun best voor kinderen die pech hebben in hun leven. Maar dat werkt niet in een slecht systeem: te weinig samenwerking en teveel bureaucratie. Kwetsbare kinderen en gezinnen die nog in staat waren hulp te vragen en te accepteren, werden van het kastje naar de muur gestuurd, of van het ene traject in het andere geduwd zonder goede diagnose. Dan kom je er zieker uit dan je er in ging. Vijf jaar geleden was de bejegening van zo’n gezin gebaseerd op macht en betutteling, zo van: kindermishandeling moet nu stoppen anders gaan we kinderen onder toezicht stellen. Die gingen dan van de ene naar de andere crisisplek en er ontstonden wachtlijsten. Professionals die het wel lukte gezinnen te motiveren om mee te werken, konden hen dan niets anders aanbieden dan wachtlijsten. Intussen werd een grote groep kinderen niet meer geholpen en belandde een andere groep van de regen in de drup.</p>
<p>Daarbij kent het systeem talloze voorbeelden van perverse effecten. Dat meerdere overheden verantwoordelijk zijn leidt al tot een prikkel het niet goed te doen. Dat begint bij gemeenten die het laten liggen en naar de zorgverzekeraar wijzen. Daarna komt het via scholen, zorgmeldingen, hulpverleners, huisartsen, bij de geïndiceerde en zware jeugdzorg, dan mogen wij het proberen. Wij zijn van de drang en dwang. Dat is een even versnipperd systeem, omdat verzuimd is voldoende te investeren in professionalisering en er onnodig veel strijd ontstaat. Als wij het niet goed doen komt het op het bordje van de gesloten jeugdzorg van VWS, of van de justitiële jeugdinrichting van Veiligheid&Justitie en als dat niet goed gaat wordt het werkloosheid of volwassenencriminaliteit’.</p>
<p><span class="font-size-3"><b>‘Het jeugdzorgsysteem kent talloze voorbeelden van perverse effecten’</b></span></p>
<p>‘Het systeem is in zijn financiering en verantwoordelijkheden ook geheel versnipperd over drie overheden, zorgverzekeraars, jeugdzorg en jeugdpsychiatrie. Totaal pervers. Zo heb je bijvoorbeeld in het begintraject goede diagnostici nodig, maar die worden dan niet gefinancierd, dat geld krijg je pas als iemand cliënt is van jeugd- of volwassenen psychiatrie. Dat gaat dus net zo lang niet goed tot het fout gaat en crisis is. Dan heb je drie jaar kansen gemist en mag je er mee aan de slag gaan.</p>
<p>Wat voorts tot gigantische bureaucratie leidt is de schuldvraag bij familiedrama’s, zoals die van Savannah. Angst en de neiging tot indekken leiden dan tot de bekende risico-regelreflex. Bij multiprobleem gezinnen gaat het niet alleen over gedragsproblemen van kinderen, maar vaak ook over schulden-, werkloosheid-, relatie- en alcoholproblemen. Dat gezin krijgt dan te maken met deze verschillende instanties die vooral langs elkaar heen werken.</p>
<p>Dit alles is het zieke systeem, waar keihard werkende mensen niet meer in staat zijn zichzelf aan de haren uit het moeras te trekken. Vooral ook niet omdat de sector defensief en kwetsbaar is geworden omdat er klappen vielen, zeker bij de bureaus jeugdzorg. Die werden er altijd uit gepikt als het symbool van het kwaad van alles. Ook hier in Amsterdam. Dat zieke systeem vraagt om fundamentele verandering in de vorm van een transitie en transformatie’.</p>
<p> </p>
<p><i>Met zulke enorme problemen van een ziek systeem moeten systeemveranderaars toch wel de wind in de zeilen hebben: hoe loopt het veranderproces?</i></p>
<p>‘Er zijn kansen, maar ook grote barrières en perverse effecten van het bestaande systeem. De overheid vindt intussen wel dat er een fundamentele verandering, een transitie en transformatie nodig is, maar overheidsbestuurders begrijpen nauwelijks wat daar voor nodig is. Toen ik hier kwam wilde ik snel een goede analyse van dit bureau. Extern onderzoek, in opdracht van de gemeente, leerde o.a. dat de financiering structureel niet klopte en dat er €8mln nodig was om van verscherpt financieel toezicht af te komen en om ruimte te creëren voor innovaties. Dat totale bedrag kwam er nooit. Maar pas nadat ik successen ging boeken begon er mondjesmaat iets te komen. Die discussie heb ik vijf jaar lang gevoerd, maar in feite hebben ze mij vijf jaar laten bungelen en stevig afgeknepen. Toch verdienen portefeuillehouders Asscher en Hilhorst en staatssecretarissen Teeven en van Rijn ook wel een compliment, want ze hebben op cruciale momenten net voor voldoende extra financiering gezorgd om door te kunnen gaan’.</p>
<p><span class="font-size-3"><b>‘Overheidsbestuurders vinden wel dat fundamentele veranderingen nodig zijn, maar begrijpen nauwelijks wat daar voor nodig is’</b></span></p>
<p>‘Intussen zijn wij erg succesvol, zijn voorlopers, werken al met één gezin - één plan – één gezinsmanager, hebben er 70% bureaucratie af gehaald en hebben ontketende professionals die al 25% minder uithuis plaatsingen en ondertoezicht stelling hebben gerealiseerd. Met nog meer steun van de verschillende overheden had dat beter en sneller gekund. Maar met het succes van dat laatste creëer ik weer mijn eigen financieel probleem, want dat betekent minder geld van Justitie, maar niet meer geld van VWS. Repressie betaalt en preventie kost mij geld. Ook hier kan ik het beter uit de hand laten lopen, weer zo’n pervers effect. Zo weet ik al drie jaar niet of ik het jaar daarop nog zal bestaan.</p>
<p>Daarbij komt dat ook inhoudelijk veranderen, professioneel verbeteren, erg risicovol is. Vanaf de eerste dag was ik me daar van bewust. Als je probeert met veranderteams knoppen om te zetten en zich morgen een familiedrama voordoet, treden alle oude reflexen direct in werking en moet ik nog maar zien of ik dat wel red. Het is continu balanceren, morgen kan het over zijn.</p>
<p><span class="font-size-3"><b>‘Veranderen van dit ingewikkelde veld van vele spelers vraagt om netwerksamenwerking, maar dat is bijzonder moeilijk te organiseren’</b></span></p>
<p>Dan is er nog dat ingewikkelde veld waarin we opereren: jeugdzorg is maar een van de spelers. Ook schuldhulpverlening, huisarts, scholen, kinderopvang, politie, kinderrechter en betrokken overheden, spelen een rol. Dat vraagt om samenwerking van alle betrokkenen in innovatienetwerken, zoals de theorie van transitiemanagement veronderstelt, maar dat is bijzonder moeilijk te organiseren. Dat heb ik als gemeentesecretaris geprobeerd en daar blijf ik ook hier aan werken. Maar dat is mij tot heden toe niet gelukt. We organiseren bestuurlijke tafels en leren elkaars organisaties en werkvelden wel beter kennen, maar functioneren niet als netwerk dat gezamenlijk een richtinggevend toekomstperspectief neerzet en een innovatieprogramma om daar met elkaar naartoe te werken. Dat beperkt de verandermogelijkheden’.</p>
<p> </p>
<p><i>Is dat in feite niet een frustrerende botsing van de gewenste veranderaanpak met de conserverende krachten van het bestaande systeem?</i></p>
<p>‘Ja, dat is een botsing met wat ik noem de oerkrachten van het zieke systeem en die zijn sterk. En ja, dat is lastig, maar weerhoudt mij er niet van verder te gaan met veranderingen bij BJAA. Dit, zowel in het belang van kinderen die het slecht getroffen hebben in hun leven, als vanwege de tijddruk die op het transitieproces staat. Deze transitie en transformatie gaan er gewoon komen en bovenstroom worden, of je dat nu wilt of niet. De bestaande systeemkrachten kunnen het lange tijd tegen houden, maar die instituties gaan het uiteindelijk verliezen wanneer de urgentie groot genoeg is. Het pijnlijke van systeeminnovaties die over ons heen komen is dat je dan te maken hebt met crises en problemen van een omvang die we nooit eerder hebben meegemaakt. Dat gaat dan ten koste van voorzieningenniveaus in een mate die niet nodig was geweest en gaat gepaard met heel veel pijn voor vooral kwetsbare groepen die te voorkomen was geweest. Wanneer we veel eerder en beter tot structurele veranderingen komen kan dat met een veel zachtere landing. Er zijn al veel <i>best practices</i> en <i>best persons</i> die mooie dingen bereiken, maar er is het gevoel dat dit een kleine elite is die tegen de stroom in roeit. De vraag is hoe we daarin betere verbindingen kunnen maken, zodat het een beweging wordt: <i>best movement’</i>.</p>
<p><b><span class="font-size-3">‘De vraag is hoe we betere verbindingen kunnen maken van best practices en best persons naar best movement’</span></b></p>
<p>‘Vernieuwingsinitiatieven bestaan nog teveel uit losse, toevallige, op zichzelf staande individuen, groepjes en praktijken die ook zo maar weer kunnen inzakken of verdwijnen. Al die bottom-up initiatieven van veranderaars en publieke pioniers ontbreekt het aan vaardigheden en mogelijkheden om op een effectieve manier in te breken in de instituties van de bestaande systeemwereld. Dat systeem heeft zichzelf aan alle kanten overleefd, maar is in staat haar stervingsproces lang te rekken. Ook ik ben bereid om mijn organisatie op te heffen en fundamenteel te veranderen. Top-down ruimte en rugdekking geven aan ontketende bottom-up energie van professionals. Het beste zou zijn dat in netwerkverband te doen met collega’s van andere betrokken instellingen bij de jeugdzorg, om meer verbinding en beweging te krijgen. Zoals gezegd lukt mij dat nog onvoldoende, maar ik moet en wil wel verder. Niets doen en blijven wachten omdat de crisis en daarmee de urgentie eerst nog groter moeten worden vind ik geen optie. Dat gaat juist ten koste van jongeren voor wie we het nu juist doen”.</p>
<p> </p>
<p><i>Wanneer betrokken instellingen niet in transitienetwerken samenwerken aan systeeminnovaties, moeten instituties zichzelf aan de haren uit het moeras proberen te trekken, van binnenuit veranderen. Kan dat?</i></p>
<p>‘Een transitienetwerk van voorlopers zou een ideale situatie zijn, maar dat is er niet. Dan rest mij zelf aan de slag gaan om mijn eigen organisatie grondig te veranderen. Dat doe ik omdat ik denk dat dat wèl kan. Tegelijkertijd blijf ik ook proberen anderen te verleiden om daar in mee te gaan en daar zie ik soms ook meer beweging ontstaan. Intussen heeft de praktijk niet alleen geleerd dat dit werkt, maar ook dat we daar succesvol in zijn. De wijze waarop en de mate waarin wij bureaucratie en onder toezichtstelling weten terug te dringen valt ook elders in het land en bij de ministeries in Den Haag op. Deze minder ideale aanpak heeft misschien wel extra risico’s, maar de vraag is hoe we kunnen versnellen om een pijnlozer verandering mogelijk te maken. Mijn droom van een getransformeerde jeugdzorg is dat er bijna geen dwang meer is, dat beter wordt samengewerkt en er geen bureaucratie meer is. Wijzelf raken dan steeds meer overbodig als het om de dwangkant van ons werk gaat. En dat gaat al de goede kant op. Maar dat gaat nog steeds langzaam en tegen de stroom in. Gemeenten zouden veel meer kunnen en moeten doen om meer verbinding en beweging in die veranderingen te krijgen en dat proces te versnellen.</p>
<p>Ten eerste zou de overheid inspirerende veranderaars met aandacht en complimenten moeten belonen, ze in het zonnetje zetten en een platform geven. Dat zijn de kantelaars met veel energie en power, waar je blij mee moet zijn. Maar blijf er verder van af, laat ze hun werk doen, do no harm. De tweede rol is barrières voor die veranderingen wegnemen en maatwerk durven leveren. Dat betekent uitzonderingen op regels durven maken en helder en transparant aangeven welke dat zijn. De derde rol van de overheid is het leerproces faciliteren. Vooral daar waar maatschappelijke veerkracht niet vanzelf komt: door de spelers van het zieke systeem als netwerk bij elkaar te brengen en ze onder leiding van een onafhankelijk systeemtherapeut zelf patronen en effecten van hun handelen bloot te laten leggen om daarvan te leren. Dat is cognitieve gedragstherapie op systeemniveau’.</p>
<p><span class="font-size-3"><b>‘De overheid zou kantelaars moeten belonen, barrières voor de veranderingen wegnemen en het leerproces moeten faciliteren’</b></span></p>
<p>‘Zo hebben wij na een langdurig proces in 2010 de indicatiestelling afgeschaft. Dat had veel sneller en soepeler gekund als de gemeente had gezegd, wij gaan een netwerk creëren met deelnemers uit alle instellingen die voor dat innovatieproces belangrijk zijn. De betrokken partijen lukt dat zelf niet, die gaan dat niet doen want hebben een te groot eigenbelang. Ik heb het jarenlang geprobeerd, maar onvoldoende succesvol. De overheid is in feite ook partij, die ook moet veranderen, door dan vooral die drie rollen op te pakken. Dat blijf ik de gemeente voorhouden. Wanneer zij dat niet doet, dan gebeurt het niet. Dan kun je lang blijven hopen dat zich de bijzondere situatie voordoet van een toevallige samenloop van omstandigheden, urgenties en bijzondere personen die elkaar gevonden hebben. Dan gaat kostbare tijd verloren terwijl we juist moeten versnellen’.</p>
<p> </p>
<p><i>Hoe werkt BJAA aan dat veranderproces van binnenuit?</i></p>
<p>‘In mijn tijd als gemeentesecretaris hebben we drie moeilijke problemen succesvol aangepakt. Toen dacht ik: mooi, dat is klaar, we weten nu hoe het kan, die aanpak kunnen we ook elders toepassen en verder uitrollen. Maar toen ik weg was vernam ik dat het minder goed ging. Verbaasd moest ik constateren dat we iets niet goed hadden gedaan. In Slotervaart hadden we het concept van de gezinsmanager uitgewerkt en succesvol toegepast. Toen ik in 2009 hier kwam dacht ik: dit werkt wel, dat gaan we uitrollen. Maar zo werkte het niet. Bureaucratie zit nauwelijks in de wetgeving, dat zit voor 99% in de hoofden van uitvoerders en in de regels en organisatiecultuur van gemeenten en zorginstellingen. Veranderen van cultuur en bureaucratie is geen techniekje of kunstje, maar een leerproces, een omslag in denken. Medewerkers moeten zelf beleven wat anders werken is. Dat kun je niet opleggen. Geïnternaliseerde regels en gewoonten zijn erg hardnekkig’. </p>
<p><b><span class="font-size-3">‘Bureaucratie zit voor 99% in hoofden van uitvoerders en in regels en organisatiecultuur van gemeenten en zorginstellingen. Die regels en gewoonten zijn erg hardnekkig’</span></b></p>
<p>‘Toen ik dat begreep was mijn conclusie dat ik niet moest uitrollen, maar inrollen. Uitrollen is in enkele dagen uitleggen hoe het anders kan of moet. Inrollen is dat iedereen in een eigen leerproces zelf tot ontdekkingen kan komen.</p>
<p>Ik heb tien medewerkers de ruimte gegeven om in een sociaal laboratorium in vijf maanden tijd hun eigen werk opnieuw uit te vinden. Zij werden eerst getraind in waardewerk: scherp leren zien wanneer sprake is van echt toegevoegde waarde voor de veiligheid van het kind en wanneer van verspilling. Met die inzichten hebben zij al hun werkprocessen, agenda’s, emailboxen en dossiers gescreend op waardewerk en verspilling. Dat bleek 70% verspilling te zijn! Vervolgens haalden ze die verspilling eruit om tot nieuwe werkprocessen te komen. En die werden tenslotte een maand lang uitgeprobeerd in de praktijk van gezinnen om ze te testen en verbeteren. Deze medewerkers waren herboren. Ik dacht dat het goed zou zijn dat deze medewerkers hun ervaring en inzichten zouden delen met hun collega’s. Maar dat werkte niet. De collega’s voelden de voorgestelde vernieuwing als een aanval op hun werk, op het oude systeem. Ik was bijna alweer aan het uitrollen. Ik ging inrollen, iedereen eenzelfde leerproces laten meemaken. Wel wat ingekort, niet vijf maanden, maar zes weken. We zijn er nog niet, want na inrollen is iedereen bewust enthousiast onbekwaam geworden, vindt dat het anders moet en ervaart dat het ook moeilijk is om dat direct in de praktijk toe te passen, om vanuit een andere houding te werken dan je altijd gewend was. Maar ik denk dat we nu de beweging van een goede praktijk onontkoombaar op gang hebben gebracht. Als er soms dingen uit komen die ik minder goed vind, kan ik dat zelfs niet meer tegen houden. Dat is niet erg, want ik geloof in de werkzame principes die we hebben toegepast en denk dat wat er uit komt gewoon goed is voor kinderen in de knel’.</p>
<p> </p>
<p><i>Per 1 januari 2015 worden verantwoordelijkheden met fors minder financiële middelen naar gemeenten gedecentraliseerd. Staat het transformatieproces dan voldoende op de rails?</i></p>
<p>‘De transitie in de betekenis van decentralisatie is hard nodig. Door de gescheiden en verkokerde financiële stromen samen te brengen worden al belangrijke perverse prikkels weggenomen. En vanaf die datum kunnen gemeenten ook echt hun verantwoordelijkheid gaan nemen om hun rollen in te vullen. Ik noemde drie belangrijke rollen om de transformatie zo goed mogelijk op de rails te helpen krijgen en te versnellen. Dat gaat om een fundamenteel andere manier van denken en werken, die tegelijkertijd belangrijke kwaliteitsverbetering in de jeugdzorg én grote besparingen op kan leveren. Maar gemeenten en veel instellingen beseffen dat nog onvoldoende, al begint het eindelijk met de druk van de transitie op gang te komen’.</p>
<p><b><span class="font-size-3">‘Het gaat om een fundamenteel andere manier van denken en werken; veel gemeenten en instellingen beseffen dat nog onvoldoende’</span></b></p>
<p>‘Zij hebben zich teveel vanuit ivoren torens en beleidslogica voorbereid, zonder de voorlopers in het veld voldoende te betrekken en vanuit de uitvoeringslogica te werken. Zij wilden eerst zelf bepalen wat ze wilden, volgens de gangbare beleidspraktijken van top-down inspraak. Zij zitten nog teveel vast in de oerkrachten van het oude zieke systeem. Om die te doorbreken moet er veel meer beweging komen in vernieuwingspraktijken door verbinding, verbreding en verdieping in vernieuwingsnetwerken van samenwerkende ketenpartners, inclusief gemeenten. Dat wil zeggen door vernieuwers en voorlopers rugdekking en ruimte te bieden om het belang van kinderen en gezinnen centraal te kunnen stellen, omdat ze niet meer gehinderd worden door de oude belangen en cultuur van de eigen zorg- of overheidsinstelling. Dan moeten gemeenten vooral helpen om die leerprocessen te faciliteren en netwerksamenwerking van voorlopers uit verschillende betrokken instellingen van de grond te krijgen, omdat dit anders voorlopig niet zal gebeuren. Dan neemt het risico toe dat belangrijke veranderingen die in gang zijn gezet zo lang op zichzelf blijven staan en zo lang tegen de perverse mechanismen en barrières van het oude systeem blijven botsen, dat ze weer inzakken.</p>
<p>Dat het rijk de decentralisatie doorvoert met forse bezuinigingsmaatregel, heeft het risico dat dit ten koste kan gaan van de kinderen voor wie je het nu juist doet en kunnen er ongelukken gebeuren. Maar omdat je dat wilt voorkomen zet dat ook de broodnodige druk op het systeem om fundamenteel te willen veranderen en zo snel mogelijk inverdieneffecten te willen gaan realiseren. Die druk valt weg wanneer gemeenten deze rijksbezuiniging vrij makkelijk in hun begrotingen kunnen wegwerken. Omdat gemeenten vaak rijk zijn en de toekomstige inverdieneffecten groot, kun je je ook afvragen of deze rijksbezuiniging wel groot genoeg is en voldoende druk opbouwt om dit ingrijpende veranderproces te helpen versnellen’.</p>
<p> ---------------------------------</p>
<p> </p>Interview met Hans Boutellier, directeur Verwey-Jonker Instituut, over De Improvisatiemaatschappijtag:horizontalisering.nl,2013-09-26:2303270:BlogPost:214092013-09-26T09:00:00.000ZJan Dirvenhttps://horizontalisering.nl/profile/JanDirven
<p><span class="font-size-3">“Ik zie veel handelingsverlegenheid bij bestuurders en professionals”</span></p>
<p><strong><em><a href="http://storage.ning.com/topology/rest/1.0/file/get/1559782723?profile=original" target="_self"></a><a href="http://storage.ning.com/topology/rest/1.0/file/get/1559784943?profile=original" target="_self"><img class="align-left" src="http://storage.ning.com/topology/rest/1.0/file/get/1559784943?profile=RESIZE_320x320" width="250"></img></a> Burgers ervaren de samenleving steeds meer als chaotisch, complex, richtingloos. Toch is er feitelijk gezien geen sprake van chaos. De samenleving…</em></strong></p>
<p><span class="font-size-3">“Ik zie veel handelingsverlegenheid bij bestuurders en professionals”</span></p>
<p><strong><em><a href="http://storage.ning.com/topology/rest/1.0/file/get/1559782723?profile=original" target="_self"></a><a href="http://storage.ning.com/topology/rest/1.0/file/get/1559784943?profile=original" target="_self"><img width="250" class="align-left" src="http://storage.ning.com/topology/rest/1.0/file/get/1559784943?profile=RESIZE_320x320" width="250"/></a>Burgers ervaren de samenleving steeds meer als chaotisch, complex, richtingloos. Toch is er feitelijk gezien geen sprake van chaos. De samenleving is nog steeds georganiseerd, maar wel op een andere manier. Sociale orde wordt iedere keer opnieuw uitgevonden, stelt Hans Boutellier, directeur van het Verwey-Jonker Instituut te Utrecht. Boutellier schreef het boek 'De Improvisatiemaatschappij', waarin hij onder meer inzoomt op veiligheidsprogramma's en de roep om actief burgerschap.</em></strong></p>
<p>door Loek Kusiak en Jan Dirven</p>
<p><strong><em>Het Verwey-Jonker Instituut doet onderzoek naar maatschappelijke vraagstukken. Waar gaat het zoal om?</em></strong><br/>“We zijn 20 jaar geleden opgericht door het voormalige ministerie van WVC – nu VWS – als onderzoeksinstituut op het gebied van zorg en welzijn en vooral over thema's die patiënten- en consumentenorganisaties aangaan. Sinds 2006 staan we zonder subsidie op eigen benen, maar adviseren op basis van onderzoek nog steeds departementen en andere overheden, zoals gemeenten. We werken opdrachtgericht en behalen daarmee omzet. Voor WVS volgen we de voortgang rond de Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo). We hebben hierover een schat aan expertise opgebouwd. Gemeenten kunnen ons benaderen, bijvoorbeeld met de vraag hun armoedesituatie in kaart te brengen. Of de vraag: 'Welke modellen Wmo-raden hebben zich ontwikkeld?' Of: 'Hoe kunnen we burgerkracht ontwikkelen?' Die kennis kunnen wij leveren. We zijn geen consultant maar faciliteren het beleidsproces. Welke type proces wil je qua inhoud en vorm? Daarop zitten veel gemeenten tegenwoordig behoorlijk te kauwen. De overdracht van beleid van Den Haag naar de gemeenten maakt ze tot een hub, een centraal knooppunt voor sociaal beleid. Gemeenten worstelen met de vraag hoe ze om moeten gaan met al die verschillende houdingen en actoren. Het is één grote governance-puzzel. We willen zaken overdragen aan de samenleving, maar hoe trekken we dat van de grond? Dat is een fundamentele vraag.”</p>
<p><strong><em>Uw boek 'De Improvisatiemaatschappij' gaat over hoe de netwerksamenleving zich organiseert. Door netwerkverhoudingen en internationalisering van de samenleving krijgen de verticaal georiënteerde overheden het lastig. Tegelijkertijd worden onder het mom van je eigen verantwoordelijkheid nemen enorme bezuinigingen over de schutting gegooid. Wat denkt u daarvan?</em></strong><br/>”De herbezinning op de verzorgingsstaat en decentralisatie naar de burger is in volle gang. Ons instituut volgt hoe zich dat ontwikkelt. Neem het vrijwilligerswerk. Tien jaar geleden zag de politiek dat als gescharrel in de marge. Nu is dat een groot onderwerp. Onder druk van de bezuinigingen wordt veel vloeibaar en ontwikkelt zich een civiele samenleving. Waar sociale orde vandaan komt is een klassieke vraag en de hoofdvraag van de sociologie. Nieuw is de vraag hoe de netwerkmaatschappij sociale orde creëert. Zowel de institutionele wereld als burgers zijn koortsachtig op zoek naar nieuwe vormen van verhoudingen. Het lijkt alsof we in een samenleving leven die enorm complex en richtingsloos is. Oude ideologieën zijn verwaterd en pragmatisch handelen heeft de overhand gekregen. Burgers zijn op drift of voelen zich verweesd. Er is een ervaring van chaos. Bestuurders snakken naar een richting, wethouders weten het vaak echt niet meer. Zelfs bij professionals als rechters en leerkrachten zie ik handelingsverlegenheid. En toch is het géén chaos. Het is klaarblijkelijk zo dat de samenleving zich op een behoorlijk constructieve manier organiseert. Maar je ziet pogingen om de complexe samenleving op een geforceerde manier te organiseren.”</p>
<p><strong><em>Kunt u dat toelichten met een voorbeeld?</em></strong><br/>“Het veiligheidsbeleid is typisch zo een ordeningsprogramma van de laatste 20 jaar. Veiligheid heeft enorm veel aandacht gekregen. En dat betreft allerlei soorten veiligheid: op straat, in de industrie, het verkeer, voedselveiligheid, enzovoort. Het reglementeren, standaardiseren en garanderen van veiligheid is een concept geworden om die onzekerheid, die complexiteit zonder richting te beheersen.</p>
<p><strong><em>Het gevoel alleen al: dat je niet kunt sturen. Dat geeft kennelijk al een gevoel van onveiligheid?</em></strong><br/>“Absoluut. Daarom is veiligheid een van de meest succesvolle ordeningsprogramma's, los van je er verder van vindt. Een ander programma dat ik in mijn boek analyseer is het waarden en normen-offensief van Balkenende. Dat staat in verband met de opkomst, tien jaar geleden, van het conservatisme. Dit beschavingsoffensief was ook gebaseerd op een verlangen weer meer ordening te krijgen. Dat is mislukt. Een van bovenaf gedropt verhaal, dat niet in de samenleving werkt, over fatsoen, en niet werd doorgetrokken naar sociale en politieke waarden. Terwijl dát juist interessant was geweest voor het op gang brengen van een duurzame sociale ontwikkeling. Ook de roep om actief burgerschap is zo'n poging om de ervaren complexiteit en het gevoel van wanorde te beheersen.”</p>
<p><strong><em>Wat is de kernvraag geweest die u zich bij het schrijven 'De Improvisatiemaatschappij' heeft gesteld?</em></strong> <br/>“Die vraag is: hoe kan ik begrijpen dat de samenleving complex is, zonder richting en toch georganiseerd? Waar komt die werkzaamheid vandaan dat er ondanks verwarring toch sociale orde is? Toen heb ik me verdiept in de complexiteitstheorieën, in de natuurwetenschap en de biologie. Vergelijk het met een zwerm spreeuwen waar niemand leiding aan geeft en die toch een patroon maken. Een toestand kan tegelijk chaotisch en toch geordend zijn. Maar mensen zijn geen spreeuwen. Hoe kan ik dat nu snappen voor een menselijke samenleving? Vervolgens las ik een interview met een jazzgitarist. Hij vertelde dat je zijn muziek moet beschouwen als een georganiseerde vrijheid. In jazzmuziek zitten allerlei improvisaties. En hoewel het niet helemaal is uitgeschreven, is de muziek toch gestructureerd. De setting, elkaar de ruimte gunnen, de vaardigheden tot samenspel, dat is ook van toepassing op onze samenleving. Onder de kakofonie zitten nog steeds ritmes die richting aangeven. Als je dat snapt, ga je ook anders naar de samenleving kijken.<br/>Politici moeten niet met grote voorstellen komen, maar de kunst beheersen om verhalen te vertellen die mensen voedt, inspireert, bindt. Het vertellen van die verhalen is wel onderdeel van het bouwen aan en vormgeven van die netwerksamenleving. Maar uiteindelijk gaat het dus wel om politiek, om hoe je als politicus opereert in die netwerkmaatschappij en om de politieke beslissingen die genomen worden.”</p>
<p><strong><em>Kan die overheid wel beslissen als hij één van de participanten in die netwerken is? Ofwel: als iedereen stuurt en inbrengt, kan de overheid nog wel sturen?</em></strong><br/>“Daar kun je tot op zekere hoogte van uit gaan. Het is niet allemaal horizontaal wat de klok slaat. Per slot zullen gezagsverhoudingen blijven bestaan. De overheid heeft het geweldsmonopolie, int belastingen en kan mensen tot een celstraf veroordelen. Anderzijds: de overheid moet ook de kunst van het improviseren leren beheersen. De overheid kan beleid maken dat er op is gericht de burgers zelf het werk te laten doen. Ordening wordt pas geaccepteerd, als het aansluit bij wat de burgers doen en willen, en niet als de overheid de burgers alleen maar instrumenteel ziet. Zij moet erkennen dat de netwerksamenleving bestaat en evolueert dankzij het zelforganiserend vermogen van burgers. De overheid moet erop vertrouwen dat burgers dat ook goed doen.”</p>
<p><strong><em>De overheid decentraliseert, treedt terug en legt taken, zoals in de zorg, neer bij burgers, maar onttrekt met bezuinigingen ook veel geld aan de zorg. Een greep in de kas. Waardoor kwaliteit of toegankelijkheid van zorg in het geding komt. En de burger mag het oplossen?</em></strong><br/>“Het is niet raar dat de overheid moet bezuinigen. De opgave is: hoe kun je die zich ontwikkelende dynamiek in de samenleving verbinden met de nieuwe rol van de overheid. De kritiek dat je in de toekomst je hulpbehoevende buurman moet helpen bij douchen als de thuiszorg niet meer aanbelt, vind ik een wat karikaturale voorstelling van zaken. Hoe je de verhoudingen tussen de formele en informele netwerken beter op elkaar afgestemd krijgt, is echter een legitieme vraag.”</p>
<p><strong><em>Hoe moet je dat dan organiseren?</em></strong><br/>“Als voorbeeld noem ik de Stichting Gezondheid Allochtone Nederlanders. Die bekommert zich om de grote afstand tussen geestelijke gezondheidszorg, of kankerzorg en allerlei migrantengroepen. Die stichting werkt als een effectieve intermediair tussen het formele systeem en de migrantengemeenschap. Ander voorbeeld is dat van een student die ik begeleid heb. Hij heeft de tweets bestudeerd van een wijkagent. Mij heeft dat echt de ogen geopend. Hier ontwikkelt zich participatieve democratie. De agent attendeert via twitter ouders op het feit dat er veel kinderen op de stoep fietsen, of hij vraagt hen waar hij morgen tijdens zijn surveillanceronde speciaal op moet letten. Deze wijkagent is via de burgemeester wel vertegenwoordiger van het verticale, maar in de wijze waarop hij opereert is hij horizontaal bezig. Ons instituut volgt ook de sociale wijkteams, die in opkomst zijn en proberen met minder geld de zorg anders en beter te organiseren."</p>
<p>“Grote zorginstellingen hebben de neiging organisatiedoelen te realiseren. Ik vertel ze, zoals onlangs bij de instelling 's Heeren Loo, dat ze het denken vanuit de institutionele logica achter zich moeten laten. De uitdaging is om aan te sluiten bij de dynamiek van de omgeving en daar wederkerigheid in aan te brengen. Dat wil zeggen: 'Wij kunnen als instelling deze kwaliteit zorg leveren en spreek ons er op aan als wij het niet goed doen. Maar we verwachten ook dat jullie daar wat tegenover stellen, in de vorm bijvoorbeeld van informele zorgondersteuning door familie'. Als je het zo benadert, ben je ook kwalitatief aan het veranderen.”</p>
<p><strong><em>Een netwerksamenleving moet het niet hebben van grote collectieve identiteiten, maar van relaties tussen knooppunten die gezamenlijk een samenleving organiseren. Is dat het?</em></strong><br/>“Ja, het gaat om de vraag: ‘Ga je leveren wat we hebben afgesproken?' Dat kan in een vertrouwensvorm, of wederkerigheidsvorm, en soms is een controlevorm noodzakelijk. Instituties, woningcorporaties bijvoorbeeld, moeten burgers niet meer aanspreken als klanten, niet in termen van 'u vraagt, wij draaien', maar in termen van dialoog en wederkerigheid. 'Wij kunnen dit voor u betekenen, maar samen met u kunnen we nog veel meer.' Ik ben ervan overtuigd dat deze manier van aanspreken bij de burger meer vertrouwen kweekt. Daarmee kun je de verweesdheid die burgers nu veelal voelen overbruggen. Afhankelijk van het schaalniveau of het type problematiek dat zich aandient, moet je bezien wat het beste arrangement voor samenwerking is."</p>
<p>“We moeten sturen in termen van problemen en kansen door met partijen een gemeenschappelijk gevoel van urgentie te ontwikkelen en tot een gezamenlijke diagnose te komen. Bij het stellen van de diagnoses kan ons instituut een belangrijke rol spelen. Te vaak zie ik nog dat in samenwerkingsverbanden eindeloos tegen elkaar aan gepraat wordt zonder dat iemand de vinger op de juiste problematiek legt.”</p>De organisatie als Panopticum?tag:horizontalisering.nl,2013-06-18:2303270:BlogPost:212922013-06-18T07:12:47.000ZDick van Ginkelhttps://horizontalisering.nl/profile/DickvanGinkel
<p>In 1787 bedacht Jeremy Bentham een gevangenis model genaamd het ‘Panopticon’. In het midden van de gevangenis staat een wachttoren en daarom heen alle cellen waarin de gevangen zitten. Het idee had een menslievende intentie. Iedere ruimte had een raam met daglicht waardoor gevangenen een zekere privacy konden genieten, en dit daglicht maakte ook dat het geheel transparant oogde. …</p>
<p></p>
<p>In 1787 bedacht Jeremy Bentham een gevangenis model genaamd het ‘Panopticon’. In het midden van de gevangenis staat een wachttoren en daarom heen alle cellen waarin de gevangen zitten. Het idee had een menslievende intentie. Iedere ruimte had een raam met daglicht waardoor gevangenen een zekere privacy konden genieten, en dit daglicht maakte ook dat het geheel transparant oogde. </p>
<p><a href="http://storage.ning.com/topology/rest/1.0/file/get/1559782647?profile=original" target="_self"><img width="247" src="http://storage.ning.com/topology/rest/1.0/file/get/1559782647?profile=RESIZE_320x320" width="247" class="align-left"/></a>In het midden van de gevangenis dus de toren met bewakers. Het idee was dat de gevangen niet wisten of ze werden geobserveerd door de bewakers in de wachttoren, omdat ze niet door de ruiten van de wachttoren konden kijken. De filosofie was dat de gevangen zich daardoor zouden gedragen.</p>
<p>Paul Frissen heeft dit beeld van het Panopticum vaak gebruikt om de ontembare macht van de staat te beschrijven en de niet te onderdrukken neiging van de staat om de maatschappij en burgers te beheersen. Volgens Frissen “weet de overheid, samen met wetenschappers, professionals, politici en gezagsdragers, namelijk wat gewenst gedrag is. En daarop baseert ze allerlei systemen, met vragenlijsten, checklists, risico-inventarisaties enzovoorts, zodat ze er op tijd bij zijn om ongewenst gedrag te beteugelen. De staat stopt haar burgers zo vanaf de geboorte in een mal van hoe zij denkt dat een goede burger zich moet manifesteren”.</p>
<p>Frissen noemt die systemen daarom Panoptica, virtuele koepelgevangenissen. “Dit denken start binnen nagenoeg ieder domein met een schrikbeeld en dat we die situatie hier voor willen zijn”. Dus moeten zwangere vrouwen al een leefstijlcoach krijgen, zodat die vrucht in de toekomst een zo laag mogelijk risico heeft om obesitas te krijgen. En ouders met kinderen die echt veel te dik zijn, moeten uit de ouderlijke macht worden gezet.” Als je eenmaal gewend bent om door deze bril te kijken vallen de schoenen je uit van de hoeveelheid systemen waarmee de overheid de controle wil hebben en neemt over het gedrag van haar inwoners. Het oogt vriendelijk, het lijkt voort te komen uit goed intenties, maar maakt ondertussen onvrij, creëert afhankelijkheid en roeit variëteit uit.</p>
<p> </p>
<p>De staat denkt dat zij burgers heeft, maar moet dat niet juist andersom, de burgers hebben een staat!</p>
<p> </p>
<p>Dat beeld van het Panopticum geldt niet alleen voor de staat, maar ook voor veel organisaties. In hun ambitie om de organisatie succesvol te maken worden systemen geïmplementeerd die de bedoeling hebben om klanten tevreden(er) te maken kwaliteit te verhogen en medewerkers te motiveren, maar ondertussen het tegenovergestelde creëren.</p>
<p> </p>
<p>Competentiemanagement heeft als goede intentie dat het medewerkers in staat stelt om zelf regie te nemen over hun kwaliteiten voor de organisatie en hun professionalisering. Uren schrijven in de thuiszorg heeft als goede bedoeling om verantwoording te kunnen afleggen over de juiste besteding van maatschappelijke geldmiddelen. “Het Nieuwe Werken” heeft tot doel om organisaties flexibeler te maken,en efficiency en werkplezier vergoten.</p>
<p> </p>
<p>Maar wat laat de praktijk zien?</p>
<p> </p>
<p>Competentiemanagement vergroot de starheid van organisaties en wordt een doel op zich met geen enkele meerwaarde. Uren schrijven leidt tot perversiteit van werkprocessen waar Taylor nog een puntje aan kan zuigen. Het nieuwe werken blijkt een goedkope manier te zijn om kantoren te verkleinen en medewerkers verder in de anonimiteit te dwingen met de klant als slachtoffer.</p>
<p> </p>
<p>Een belangrijke reden waarom deze goed bedoelde initiatieven tot perverse (bi)jeffecten leiden heeft te maken met macht. Blijkbaar is het hebben van een machtspositie voor velen verleidelijk en creëert dat een houding dat de een (top) het weet en moet leiden en de ander (medewerker) het moet leren en uitvoeren.</p>
<p> </p>
<p>Maar de kern daarbinnen is naar mijn mening hoe managers/bestuurders zich verhouden tot hun organisatie/medewerkers. Als je van mening bent dat <i>jij</i> de organisatie bent, en medewerkers er zijn om de organisatie te <i>dienen</i>, creëer je als vanzelf een panopticum, en zullen goed bedoelde initiatieven verworden tot beheersings-mechanismen. Maar wat zou er gebeuren als je daarentegen zou durven kiezen voor een volwassen rol van medewerkers?</p>
<p> </p>
<p>Ik zou, voortbordurend op Frissen willen zeggen: De organisatie denkt dat zij medewerkers heeft, maar moet dat niet juist andersom. De medewerkers hebben een organisatie.</p>
<p>Dick van Ginkel</p>Decentraliseren: touwtrekken of samenwerken?tag:horizontalisering.nl,2013-06-11:2303270:BlogPost:213882013-06-11T07:00:00.000ZMartine Maeshttps://horizontalisering.nl/profile/MartineMaes
<p><b>Aad Koster, directeur van Actiz (werkgeversorganisatie in de verpleging, verzorging en thuiszorg), pleit in de Volkskrant van 10 juni 2013 voor ‘meer regie’ door het kabinet. Koster heeft het hier over de hervorming van de langdurige zorg: de zorg in tehuizen wordt straks alleen nog maar toegankelijk voor zwaar hulpbehoevenden en zorg buiten de instellingen wordt overgeheveld naar gemeenten en mantelzorgers. “Het gaat nu erg ongecoördineerd. Het beleid van gemeenten is te…</b></p>
<p><b>Aad Koster, directeur van Actiz (werkgeversorganisatie in de verpleging, verzorging en thuiszorg), pleit in de Volkskrant van 10 juni 2013 voor ‘meer regie’ door het kabinet. Koster heeft het hier over de hervorming van de langdurige zorg: de zorg in tehuizen wordt straks alleen nog maar toegankelijk voor zwaar hulpbehoevenden en zorg buiten de instellingen wordt overgeheveld naar gemeenten en mantelzorgers. “Het gaat nu erg ongecoördineerd. Het beleid van gemeenten is te versnipperd.”</b></p>
<p><b>Koster doelt met zijn oproep voor meer regie op de decentralisatie van bevoegdheden en uitvoering van rijk naar gemeenten die per 1 januari 2015 ingaat. Laat meer regie nu net níet de bedoeling zijn.</b></p>
<p>De grote operaties van overheveling van taken van AWBZ, (arbeids)participatie en jeugdzorg naar gemeenten heten niet voor niets decentralisaties. De oproep vanuit gemeenten aan het kabinet tijdens het VNG congres van 4 en 5 juni jl. is juist om meer los te laten en écht de taken over te hevelen. Zonder regie en zonder controle. Gemeenten hebben gezegd: dat kunnen wij beter, op lokaal niveau, dicht bij de burger in onze gemeente die we kennen, met wie we in keukentafelgesprekken de situatie bespreken en vervolgens zorg en ondersteuning op maat kunnen leveren.<br/><br/></p>
<p><b>Samenwerken is samen doen</b></p>
<p>De druk die Koster opvoert met zijn opmerking voelen de gemeenten ook. Met gepaste trots vertelde Kees Jan de Vet (lid directieraad VNG) dat alle 408 gemeenten hebben gereageerd op de vragen hoe zij de samenwerking (boven)lokaal gaan vormgeven op de terreinen van werk, zorg en jeugd. Van onderop komt de samenwerking tot stand, per decentralisatie kunnen de partners anders zijn voor een gemeente. Dat klinkt mooi: de samenwerking krijgt vorm, van onderop en aansluitend bij lokale vertrouwensrelaties en bekende leveranciers. Echter, een wethouder vroeg zich tijdens <a href="http://www.vng.nl/onderwerpenindex/bestuur/gemeentelijke-samenwerking/nieuws/deelcongres-samenwerken-samen-doen" target="_blank">het VNG-deelcongres Samenwerken = samen doen</a> terecht af of dat geen schijnbeeld is. De wethouder van Peel & Maas bracht in dat zij liever de kracht van de samenleving als uitgangspunt had genomen voor de samenwerkingsverbanden, in plaats van die nu al te moeten ‘doorgeven’ in een enquête. Op papier klinkt het namelijk mooi, maar de uitwerking staat nog erg in de kinderschoenen. En De Vet voegt een waarschuwing toe: “Voor je het weet staan we stijf van de processen. Ga vooral geen extra bureaucratische laag creëren, maar leg de uitvoering en verantwoordelijkheid daarvoor bij de professionals.”</p>
<p>Dat is blijkbaar precies de willekeur die Koster vreest voor ouderen en hulpbehoevenden. Het klopt dat de uitvoering en toekenning van middelen of zorg niet door het hele land gelijk zal zijn. Maar de vraag, de persoonlijke situatie en de noodzaak is ook niet per persoon precies hetzelfde. Dat is juist de kracht van de decentralisatie.</p>
<p>De zwakke schakel ligt bij de uitvoering. Zal op 1 januari 2015 op lokaal niveau overeenstemming zijn over het beleid van toekenning zodat burgers niet gaan ‘shoppen’ bij buurgemeenten voor meer of andere ondersteuning? En is de benodigde informatie goed en snel toegankelijk voor alle frontlijnmedewerkers? Kennen de medewerkers elkaar zodat ze slim kunnen samenwerken, snel doorverbinden, op maat ondersteuning leveren die goedkoper en beter gericht is op de vraag van de cliënt? Dat is de bedoeling en daar is nog veel werk aan de winkel.</p>
<p> </p>
<p><b>Oerkrachten</b></p>
<p>Erik Gerritsen (bestuursvoorzitter Bureau Jeugdzorg Agglomeratie Amsterdam) benoemde dat tijdens zijn prikkelende aftrap van het deelcongres Samenwerken = samen doen als volgt: “Dit is een grote veranderkundige vernieuwing, niet alleen decentralisatie van taken en verantwoordelijkheden met bijbehorende budgetten en informatie. Waarom is het zo moeilijk? Ik zie dat oerkrachten (financiën, sturen met geld en regels, verschillende perspectieven, hiërarchie, macht) die verandering tegenhouden. Daar kun je niet omheen, maar dat betekent niet dat je erin moet berusten.”</p>
<p>Het probleem en de oplossingen leer je pas kennen door te beginnen met het werken aan de oplossing. Gerritsen pleit voor het op gang brengen van collectieve leerprocessen in alle gemeenten en samenwerkingsverbanden. In Doetanks van Slimmernetwerk kunnen professionals slimmere oplossingen uittesten en tegelijkertijd samen leren hoe zij multidisciplinair en werkend vanuit een casus uit hun eigen praktijk tot een werkende oplossing kunnen komen. Ook anderen kunnen daar weer van profiteren doordat niet alleen de uitkomst maar ook het zoekproces wordt gedeeld. Slimmernetwerk is een netwerk van vernieuwende professionals en managers in het openbaar bestuur, dat door een consortium van Kennisland, Kafkabrigade en TNO in opdracht van het ministerie van BZK is gestart voor de duur van drie jaar. Innoveren door professionals is het motto. Samen met KING en VNG Slim Samenwerken bieden zij een platform voor vernieuwing en slimme oplossingen voor maatschappelijke vraagstukken.</p>
<p> </p>
<p><b>Burgerparticipatie of continue feedback</b></p>
<p>“De overheid schaft het contact met burgers en bedrijven via papieren formulieren en brieven zoveel mogelijk af.” Dat <a href="http://www.rijksoverheid.nl/ministeries/bzk/nieuws/2013/05/26/contact-met-overheid-zoveel-mogelijk-digitaal.html" target="_blank">schrijft minister Plasterk</a> op 26 mei jl. aan de Tweede Kamer. Op basis van deze mededeling is <a href="http://www.linkedin.com/groups?home=&gid=2679801&trk=anet_ug_hm&goback=.gmp_2679801" target="_blank">een levendige discussie gestart</a> op het online netwerk van Slimmernetwerk. De Slimmernetwerkleden vragen zich in de discussie af hoe we het voor elkaar krijgen om in de dienstverlening voldoende dialoog, proactiviteit, empathie en <i>hostmanship</i> te leggen als straks (bijna) alles digitaal is.</p>
<p>Zie hier een weergave van de zoektocht naar een goede manier om burgers te betrekken. Gerritsen: “Dat gaat niet lukken door de huidige manier van werken: burgers, gij zult meer participeren op deze onderwerpen en wel op deze en deze manier… Dit alles onder het mom van burgerparticipatie”. De kwaliteit van de dialoog en de manier waarop deze gevoerd wordt begint bij inzicht, competenties en kernkwaliteiten van ambtenaren.</p>
<p>Chris Sigaloff (adviesgroep Slimmernetwerk, voorzitter Kennisland) pleit op dit onderwerp voor meer maatschappelijke democratie: “Samenwerking gaat om voortdurend belangen bij elkaar brengen en continue feedback met burgers en andere lokale belanghebbenden organiseren. De truc is een lange adem: belangen veranderen vaak bij het verder uitvoeren. Zorg dat je in het innovatieproces feedbackloops inbouwt. Je weet nooit vooraf wat je tegenkomt aan valkuilen of kansen. Zo creëer je toch ruimte voor de belangen van burgers. De overheid staat niet buiten spel, maar heeft juist in het organiseren van deze reflectie een cruciale rol!” Zij voegt hiermee nog een nieuwe rol toe aan de uitdagingen van de lokale overheid.</p>
<p>Het spel van touwtrekken in deze fase van het proces van decentralisatie kent een cruciale uitkomst: blijven de gemeenten voldoende opboksen tegen oproepen uit het veld voor meer regie op landelijk niveau? En geven ze tegelijkertijd in recordtempo op lokaal niveau de samenwerking en uitvoering van het aankomende beleid goed vorm? Dat vergt vele collectieve leerprocessen op verschillende niveaus. En die leerprocessen kosten tijd.</p>
<p>De tijd dringt, maar die tijd is nodig! Maak daarbij niet oneigenlijk gebruik van instrumenten als regie, controle en sturing van bovenaf.</p>
<p> </p>
<p><i>Martine Maes</i></p>
<p><i>Senior adviseur Kennisland en Projectleider Slimmernetwerk</i></p>
<p><a href="http://www.slimmernetwerk.nl">www.slimmernetwerk.nl</a> I @Slimmernetwerk</p>Volgens de "Wijzen" die naar Min. BuZa keken loopt de parafencultuur daar vasttag:horizontalisering.nl,2013-05-31:2303270:BlogPost:213842013-05-31T12:25:54.000ZJaap van Tillhttps://horizontalisering.nl/profile/JaapvanTill
<p>"Verticaal verkokerde hierarchie" (zie NRC voorpagina 30 mei) die niet meer adequaat werkt omdat ze ouderwets traag reageert op zeer dynamische ontwikkelingen in de wereld. Waar heb ik dat vaker gehoord? en wat is er aan te doen?</p>
<p>Een mogelijke denklijn met oplossingsrichting heb ik gepresenteerd tijdens een lecture op 3 mei j.l. in Brussel.</p>
<div>Het gaat over de bevindingen van mijn onderzoek. Dat gaat niet zozeer </div>
<div>over het functioneren van de hersenen, maar wel wat…</div>
<p>"Verticaal verkokerde hierarchie" (zie NRC voorpagina 30 mei) die niet meer adequaat werkt omdat ze ouderwets traag reageert op zeer dynamische ontwikkelingen in de wereld. Waar heb ik dat vaker gehoord? en wat is er aan te doen?</p>
<p>Een mogelijke denklijn met oplossingsrichting heb ik gepresenteerd tijdens een lecture op 3 mei j.l. in Brussel.</p>
<div>Het gaat over de bevindingen van mijn onderzoek. Dat gaat niet zozeer </div>
<div>over het functioneren van de hersenen, maar wel wat recente inzichten op dat gebied kunnen betekenen</div>
<div><div>voor andere massaal interconnected structuren: groepen mensen in een organisatie</div>
<div>Ik ben al meer dan een jaar bezig aan een analyse en mogelijke richting van aanpak voor organisaties</div>
<div><div>die dreigen vast te lopen in verticale hierarchische verkokering. Zoals Min. BuZa :-((</div>
<div>Mijn algemeen verhaal daarover staat gepubliceerd op: </div>
<div><a href="http://theconnectivist.wordpress.com/2013/05/12/power-shifts/" target="_blank">http://theconnectivist.wordpress.com/2013/05/12/power-shifts/</a> </div>
<div>met een link naar de sheets en een link naar een video-</div>
<div>opname van mijn lecture op de VUB in Brussel.</div>
<div>Jaap van Till</div>
<div>connectivist </div>
<div>vantill op gmail</div>
<p></p>
</div>
<div><div dir="ltr"></div>
</div>
</div>Right to challenge in Nederland? Een blik over de Noordzee.tag:horizontalisering.nl,2013-05-25:2303270:BlogPost:212732013-05-25T19:04:19.000ZWillem van Leeuwenhttps://horizontalisering.nl/profile/WillemvanLeeuwen
<p></p>
<h1>Right to challenge in Nederland? Een blik over de Noordzee</h1>
<p> </p>
<p>Onlangs bezocht ik in Londen de <i>Social Enterprise Conference and Exhibition 2013.</i> Het viel me op met hoeveel energie de mensen van de nieuwe burgerinitiatieven over hun zoektocht en successen vertelden en hoe vaak ik vanuit de gevestigde maatschappelijke organisaties (Engelse woningcorporaties) een “ja, maar” hoorde.…</p>
<p></p>
<p></p>
<p></p>
<h1>Right to challenge in Nederland? Een blik over de Noordzee</h1>
<p> </p>
<p>Onlangs bezocht ik in Londen de <i>Social Enterprise Conference and Exhibition 2013.</i> Het viel me op met hoeveel energie de mensen van de nieuwe burgerinitiatieven over hun zoektocht en successen vertelden en hoe vaak ik vanuit de gevestigde maatschappelijke organisaties (Engelse woningcorporaties) een “ja, maar” hoorde.</p>
<p></p>
<p><a href="http://storage.ning.com/topology/rest/1.0/file/get/1559779069?profile=original" target="_self"><img width="600" class="align-center" src="http://storage.ning.com/topology/rest/1.0/file/get/1559779069?profile=RESIZE_1024x1024" width="600" height="452"/></a></p>
<p> De inleiders, David Orr, CEO van de National Houding Federation (rechts), Nick Hurd, minister voor <i>Civil Society</i> (midden) en Peter Holbrook, voorzitter van Social Enterprise UK (niet op de foto), inspireerden me om na te denken over de toepassing van Engelse instrumenten in onze samenleving.</p>
<p></p>
<h3>Social Value Act</h3>
<p>Directe aanleiding voor de conferentie was de wet die op 1 januari 2013 in Engeland van kracht is geworden, de <i>Social Value Act</i>. Deze legt een wettelijke basis voor het creëren van maatschappelijke meerwaarde. In deze wet wordt de nadruk gelegd op investeren in de lokale omgeving en creëren van lokale verbintenissen en meerwaarde. Het doel van de wet is om maatschappelijke ondernemingen, (lokale) overheden en publieke dienstverleners te stimuleren om door middel van het leveren van hun diensten ook een bijdrage te laten leveren aan het milieu, de sociale en economische (lokale) situatie. De wet legt de verantwoordelijkheid voor het scheppen van deze maatschappelijke meerwaarde bij maatschappelijke ondernemingen, maar is tevens de stimulans voor iedere autoriteit die goederen of diensten levert met een publiek belang. De wet betreft dan ook alle Engelse organisaties in de publieke en semipublieke sector. Het is aan de ondernemingen zelf om verbintenissen te zoeken met de groepen waarvoor ze van meerwaarde willen zijn.</p>
<h3>Big Society</h3>
<p>De <i>Social Value Act</i> past in het bredere perspectief van de <i>Big Society.</i></p>
<p>Philip Blond heeft drie uitgangspunten voor de <i>Big Society</i> geformuleerd<a title="">[1]</a>:</p>
<p>1. Versterking van de eigen kracht van lokale gemeenschappen: wijken en buurten, maar ook lokale overheden, moeten weer zeggenschap krijgen, om vorm te geven aan hun eigen lokale gemeenschap.</p>
<p>2. Hervorming van de publieke dienstverlening: vrijwilligersorganisaties, verenigingen, coöperaties en maatschappelijke ondernemers moeten kunnen meedingen naar opdrachten om publieke diensten te verlenen, zodat zij (mede-)eigenaar worden van de diensten waarvan zij zelf gebruik maken.</p>
<p>3. Stimulering van maatschappelijke participatie: burgers moeten in staat gesteld worden om een actievere rol in de samenleving te spelen.</p>
<h3>Trust en Social Enterprise</h3>
<p>In een paar jaar tijd heeft dat denken handen en voeten gekregen in de Engelse <i>Trusts.</i> Inmiddels bestaan er zo’n 500 van dergelijke gemeenschapsondernemingen. Voor Trust bestaat geen goed Nederlands woord maar gemeenschapsonderneming drukt een aspect uit, net als de connotatie ‘toevertrouwen’ die Jos van der Lans gebruikt. “Trust drukt het vertrouwen in buurtorganisaties uit om zelf publieke verantwoordelijkheid vorm te geven”. Van der Lans analyseert waarom het goede voorbeeld van de Trusts nog niet makkelijk vaste voet in Nederland zal krijgen.<a title="">[2]</a> Het zijn de succesfactoren van de Trust die in Nederland de meeste weerstand zullen oproepen.</p>
<ol>
<li>De Trust wordt geleid door de buurt, de bewoners. Zij vormen de meerderheid in <i>the board</i>, de professionele bedrijfsleiding werkt in dienst van de bewoners.</li>
<li>De Trust is een volwaardig bedrijf. Er ‘gaat economie doorheen’ en ze hebben bedrijfsonroerend goed in eigendom. Een Trust kan dus ook failliet gaan.</li>
<li>De Trust is volledig ingebed in de lokale gemeenschap. Het is geen concern met vestigingen.</li>
</ol>
<p> </p>
<p>In Engeland heeft de gemeenschapsonderneming een grote vlucht genomen en positioneert zich als Social Enterprise. Ze hebben een volwaardige brancheorganisatie opgericht: Social Enterprise UK. Zelfs al zijn de Trust en Social Enterprise niet een-twee-drie over te zetten in de Nederlandse polder, de uitgangspunten van de Big Society en de ervaringen in Engeland kunnen een inspiratiebron zijn bij de zoektocht naar herstel van de relatie van onze maatschappelijke ondernemingen en de gemeenschap. Want waarom zou een gevestigde maatschappelijke onderneming geen Social Enterprise of Trust kunnen worden?</p>
<h3>Right to challenge</h3>
<p>In 2012 is het wettelijk <i>Right to challenge</i> geïntroduceerd.<a title="">[3]</a> Een groep burgers, gemeenschap, <i>social enterprise,</i> die denkt dat ze een publieke dienstverlening beter (zelf) kan organiseren, heeft het recht de gemeente te ‘<i>challengen’</i>. Als aan bepaalde voorwaarden is voldaan, moet de gemeente de betreffende dienst (opnieuw) aanbesteden. Dat biedt de burgers of de <i>social enterprise</i> de gelegenheid om een offerte uit te brengen. Door de <i>Social Value Act</i> hebben ze daarbij een natuurlijke voorsprong. Er zijn nog andere overheidsfaciliteiten, bijvoorbeeld financieringsarrangementen om ook vastgoed op die wijze te verwerven en op een andere (maatschappelijk meer effectieve manier) aan te wenden.</p>
<p>Natuurlijk is het nog te vroeg voor een evaluatie. De eerste ervaringen wijzen uit dat het voor de bureaucratie erg wennen is en de gemeenten niet ‘te koop’ lopen met die wettelijke mogelijkheden voor burgers.<a title="">[4]</a> </p>
<p> </p>
<p>Waarom zouden we in Nederland ook niet nadenken over een <i>right to challenge</i>? Dan niet in eerste instantie in de relatie met de rijksoverheid<a title="">[5]</a>. Maar een recht voor gemeenschappen om delen van publieke en/of de maatschappelijke dienstverlening over te kunnen nemen van de gemeente of de gevestigde maatschappelijke ondernemingen? Alles natuurlijk onder waarborgen van continuïteit, veiligheid, kwaliteit, etc. Als een groep bewoners iets heel anders met hun wooncomplex wil doen dan het corporatiebestuur, als een groep ouders andere keuzes wil maken dan hun schoolbestuur of zorgaanbieder, zouden ze dan het heft in eigen hand kunnen nemen?</p>
<p>Het is hoog tijd om daar eens over na te denken. We horen steeds vaker in het debat dat een organisatie (vul maar in: corporatie, school, enz.) weer van de mensen moet worden. Prima. Dan zijn deze instrumenten een hulpmiddel en geen bedreiging.</p>
<p> </p>
<p>Daar hoort één toevoeging bij. In Engeland gaan <i>social enterprises</i> bij een mislukking gewoon failliet. Dus geen steun van de overheid als het mis dreigt te gaan en ook geen steun vanuit de sector (zoals het Centraal Fonds Volkshuisvesting). Dat er een ondersteunend financieringsarrangement bestaat doet aan die principiële keuze niets af. </p>
<p> </p>
<p>23 mei 2013</p>
<p>Willem van Leeuwen</p>
<div><br clear="all"/><hr align="left" size="1" width="33%"/><div><p><a title="">[1]</a> Blond, Phillip (2010), <i>Red Tory. How left and right have broken Britain and how we can fix it,</i> London: Faber and Faber Limited</p>
</div>
<div><p><a title="">[2]</a> Lans, Jos van der, <i>Toevertrouwen-aan-burgers.UK,</i> in: TSS Tijdschrift voor sociale vraagstukken, juni 2011-6</p>
</div>
<div><p><a title="">[3]</a> <a href="http://mycommunityrights.org.uk/wp-content/uploads/2012/04/LOCALITY-CHALLENGE_UNDERSTANDING2.pdf">http://mycommunityrights.org.uk/wp-content/uploads/2012/04/LOCALITY-CHALLENGE_UNDERSTANDING2.pdf</a></p>
</div>
<div><p><a title="">[4]</a> <a href="http://socialenterprise.guardian.co.uk/social-enterprise-network/2013/apr/30/community-right-to-challenge">http://socialenterprise.guardian.co.uk/social-enterprise-network/2013/apr/30/community-right-to-challenge</a></p>
</div>
<div><p><a title="">[5]</a> De overheid wil de gelegenheid bieden om met betere regels te komen, aldus het kabinet in reactie op het jaarverslag 2010 van de Nationale Ombudsman.</p>
</div>
</div>Interview met Maarten Verkerk, bestuursvoorzitter innovatienetwerk VitaValley*tag:horizontalisering.nl,2013-05-14:2303270:BlogPost:210612013-05-14T16:30:00.000ZHorizhttps://horizontalisering.nl/profile/Horiz
<p><span class="font-size-3"><strong><span style="font-family: arial,helvetica,sans-serif;">'Niet medisch ingrijpen levert soms meer kwaliteit van leven op'</span></strong></span></p>
<p><span class="font-size-3"> …</span></p>
<p><span class="font-size-3"><strong><span style="font-family: arial,helvetica,sans-serif;"><a href="http://storage.ning.com/topology/rest/1.0/file/get/1559779024?profile=original" target="_self"><img class="align-left" src="http://storage.ning.com/topology/rest/1.0/file/get/1559779024?profile=RESIZE_320x320" width="180"></img></a></span></strong> </span></p>
<p><span class="font-size-3"><strong><span style="font-family: arial,helvetica,sans-serif;">'Niet medisch ingrijpen levert soms meer kwaliteit van leven op'</span></strong></span></p>
<p><span class="font-size-3"> </span></p>
<p><span class="font-size-3"><strong><span style="font-family: arial,helvetica,sans-serif;"><a href="http://storage.ning.com/topology/rest/1.0/file/get/1559779024?profile=original" target="_self"><img width="180" class="align-left" src="http://storage.ning.com/topology/rest/1.0/file/get/1559779024?profile=RESIZE_320x320" width="180"/></a></span></strong><span class="font-size-2"><span style="font-family: arial,helvetica,sans-serif;"><a href="http://storage.ning.com/topology/rest/1.0/file/get/1559779024?profile=original" target="_self"></a></span><span style="font-family: arial,helvetica,sans-serif;"><span style="font-family: arial,helvetica,sans-serif;">door Loek Kusiak</span></span></span></span></p>
<p><span class="font-size-2"> </span></p>
<p><span class="font-size-2"><strong><span style="font-family: arial,helvetica,sans-serif;">Het innovatienetwerk VitaValley in Ede stimuleert doorbraakprojecten op het gebied van onder meer chronische zorg, e-health, mantelzorg. Samenwerking met tal van partners in binnen- en buitenland moet garant staan voor een succesvolle invoering van zorginnovaties. Maar ook het op gang brengen van discussies over de ethiek in de zorg is een missie van VitaValley. 'Een ethisch kader voor overbehandeling moet het toevoegen van veel lijden voorkomen,' zegt Maarten Verkerk, bestuursvoorzitter van VitaValley.</span></strong></span></p>
<p><span class="font-size-2"> </span></p>
<p><span class="font-size-2"> <strong><em><span style="font-family: arial,helvetica,sans-serif;">Als zorgnetwerk wil VitaValley bevorderen dat mensen zo lang mogelijk zelfstandig kunnen blijven wonen. Wat zijn de criteria voor het honoreren en uitvoeren van projecten?</span></em></strong></span> <br/> <span style="font-family: arial,helvetica,sans-serif;" class="font-size-2">Een innovatieproject moet het karakter van een doorbraak hebben. Dat is wat anders dan verbeteren, want dat doe je met kleine stapjes totdat je een efficiencyslag bereikt hebt. Dat kunnen zorginstellingen zelf wel. Projecten van VitaValley zitten vaak op het snijvlak van formele en informele zorg. Een innovatie die VitaValley ondersteunt, moet vanuit het perspectief van de zorginstelling en de zorgverzekeraar betere zorg opleveren en het werk van de professional boeiender maken. Bepalend is verder dat de innovatie over Nederland uitgerold kan worden. Ons uitgangspunt is dat wat je in Groningen implementeert ook in Maastricht bruikbaar moet zijn. Dat je soms plaatselijk of regionaal iets moet aanpassen is logisch. Om de innovatie te kunnen implementeren vragen we ook naar het businessmodel: Wat kost het? Wie gaat het betalen? Soms weet je dat op voorhand niet. Maar doordat je al begint met experimenteren en implementeren, vind je na verloop van tijd wel het passende model. Dat is gebeurd bij PAZIO, een geïntegreerd patiëntenportaal dat e-health toepassingen aanbiedt.</span></p>
<p><span class="font-size-2"><em><strong><span style="font-family: arial,helvetica,sans-serif;">Is het maken van winst onderdeel van het businessmodel van VitaValley?</span></strong></em></span><br/> <span style="font-family: arial,helvetica,sans-serif;" class="font-size-2">Nee. Wij investeren niet in commerciële ondernemingen, maar in coöperaties en sociale ondernemingen, zoals Vital Health Software, AnderZinZorg, dat een methode voor gastvrije zorg heeft ontwikkeld, of Vital Innovators, ons eigen consultancybureau. VitaValley gaat voor de maximale maatschappelijke impact. Dat bereiken we door onze stakeholders van meet af aan in de procesontwikkeling en de implementatie te betrekken. Je moet je partners invloed geven. Als een innovatie groot genoeg is, kan dat uitmonden in een coöperatie of sociale onderneming. Die blijft voor de kennisuitwisseling onderdeel van het innovatienetwerk, maar verder dragen wij er dan geen verantwoordelijkheid meer voor. Zo blijven wij klein.</span></p>
<p><span class="font-size-2"><em><strong><span style="font-family: arial,helvetica,sans-serif;">Het partnermodel is de drijvende kracht achter VitaValley. Hoe werkt dat?</span></strong></em></span><br/> <span style="font-family: arial,helvetica,sans-serif;" class="font-size-2">We hebben ruim 25 strategische partners, zoals ziekenhuizen, ouderenbond ANBO, CG-Raad, NPCF, ziektekostenverzekeraars, universiteiten en Trimbos-instituut. Zij betalen, met uitzondering van de belangenverenigingen, een contributie van 30.000 euro per jaar. Tot de tien netwerkpartners behoren vooral zorginstellingen, die kennis inbrengen maar ook kennis van anderen uit het netwerk gebruiken. Zij betalen 15.000 euro per jaar. De derde groep zijn start-up partners, ofwel jonge, kleine ondernemingen met een contributie van 7500 euro. Voor een deel van hun contributie krijgen partners consultancy-uren. Een partij kan partner worden omdat hij een interessante innovatie heeft, maar in ons netwerk nog één of meerdere partners zoekt. Samen innoveren doe je door coalities te sluiten. Dat maakt financiering ook makkelijker.</span></p>
<p><span class="font-size-2"><em><span style="font-family: arial,helvetica,sans-serif;"><strong>Een van uw internationale partners is de beroemde Mayo Clinic, een ziekenhuis in het Amerikaanse Rochester. Wat doen jullie samen?</strong></span></em></span> <br/> <span style="font-family: arial,helvetica,sans-serif;" class="font-size-2">Mayo is geen commercieel ziekenhuis maar een stichting die de patiënt ook echt op de eerste plaats stelt. Je kunt je binnen de Alliance for Healthy Ageing geen betere samenwerkingspartner wensen. Met Mayo richten we ons op oplossingen rond de problemen van dubbele vergrijzing. Oplossingen uit Amerika en uit Nederland willen we met elkaar delen. Denk daarbij aan een ict-project voor serious gaming, dat beoogt op een speelse en ludieke manier ouderen weer aan het bewegen te krijgen. Bewegen is de sleutel voor valpreventie, voor het tegengaan van eenzaamheid onder ouderen en minder gebruik van slaapmiddelen. Het idee om samen iets te doen met serious gaming kwam van VitaValley. Op welke motivatiefactoren moet een game voor ouderen inspelen? En in welke context kan de game het beste worden aangeboden? Een onderzoekster van TNO onderhoudt hierover met Mayo Clinic de contacten en de wetenschappelijke inzichten.</span></p>
<p><span class="font-size-2"><em><strong><span style="font-family: arial,helvetica,sans-serif;">Een van de coöperaties die door VitaValley tot stand is gekomen is WeHelpen.nl</span></strong></em></span> <br/> <span class="font-size-2"><em><strong><span style="font-family: arial,helvetica,sans-serif;">Doel is mantelzorgers via de website Wehelpen.nl te ondersteunen. Hoe bevordert dit initiatief wijkgerichte zorg?</span></strong></em></span><br/> <span style="font-family: arial,helvetica,sans-serif;" class="font-size-2">WeHelpen.nl is ontstaan uit een rondetafelconferentie met mantelzorgorganisaties als Mezzo en patiëntenverenigingen NPV en NPCF en waar nagegaan werd waar het mantelzorgers aan schort en wat beter zou kunnen. De site bevordert netwerkmogelijkheden voor de mantelzorger. Veel mantelzorgers trekken pas aan de bel als ze overbelast zijn. 'WeHelpen' wil al in een vroeg stadium vragen om hulp en aandacht samenbrengen. Mantelzorgers zijn vaak verlegen om een vrijwilliger in te schakelen voor het begeleiden van de cliënt bij doktersbezoek, of voor boodschappen. De vrijwilliger op zijn beurt staat klaar om te helpen, maar wil zich ook niet opdringen. Het platform haalt deze psychologische hindernissen weg en vergemakkelijkt het maken van afspraken.</span></p>
<p><span class="font-size-2"><em><strong><span style="font-family: arial,helvetica,sans-serif;">Zijn er innovaties waarmee VitaValley discussie over ethische aspecten van de zorg wil aanzwengelen?</span></strong></em></span><br/> <span style="font-family: arial,helvetica,sans-serif;" class="font-size-2">We richten ons nu op overbehandeling van kwetsbare ouderen met een ziekte. In de publieke opinie is overbehandeling teveel van het goede en kost veel geld. In een studie laten we zien dat het veel erger is: het lijden wordt vergroot of verlengd. VitaValley heeft veel casussen verzameld over de zorg voor oudere, ongeneeslijk zieke patiënten, en waarbij een operatie wel heel duur was maar niets opleverde. Niet opereren, maar de laatste levensfase met pijnbestrijding en palliatieve zorg bij familie doorbrengen, had meer kwaliteit van leven opgeleverd.</span></p>
<p><span class="font-size-2"><em><strong><span style="font-family: arial,helvetica,sans-serif;">Hoe wil VitaValley, of u als ethicus, de problematiek rond overbehandeling dan voor het voetlicht brengen?</span></strong></em></span><br/> <span style="font-family: arial,helvetica,sans-serif;" class="font-size-2">De studie die ik momenteel samen met de medisch oud-directeur van het AMC en een theologisch ethicus verricht, wil de zorg een ethisch kader bieden voor situaties wanneer wel en wanneer niet sprake is overbehandeling bij kwetsbare ouderen. We benadrukken dat artsen een eigen medische ethiek hebben en 'nee' kunnen zeggen. De studie wordt dit najaar gepresenteerd, maar nu al zijn we met de KNMG en de verenigingen voor klinisch geriaters en specialisten ouderengeneeskunde in gesprek over onze aanbevelingen. Een van onze aanbevelingen zal zijn om een voornemen voor een operatie niet meer uitsluitend in de spreekkamer van de dokter te bespreken, maar in aanwezigheid van een humanistisch raadsman of pastor.</span></p>
<p><span class="font-size-2"><em><strong><span style="font-family: arial,helvetica,sans-serif;">Zorginhoudelijk is de oudere patiënt beter af als de klinisch geriater de hoofdbehandelaar is?</span></strong></em></span><br/> <span style="font-family: arial,helvetica,sans-serif;" class="font-size-2">Inderdaad. Ziekenhuizen kunnen daarin niet langer vrijblijvend opereren. Bovendien: als je een patiënt een behandeling geeft die zó duur is dat een andere patiënt, met meer kansen op genezing, niet behandeld kan worden, heb je een probleem. Verdeling van schaars geld is een ethische kwestie. De discussie hierover moet ook in de politiek en in de Raad voor de Volksgezondheid gevoerd worden.</span></p>
<p><span class="font-size-2"><em><strong><span style="font-family: arial,helvetica,sans-serif;">De overheveling van delen van de AWBZ naar Wmo-taken door de gemeenten wordt door critici ook wel een platte bezuiniging genoemd die kwetsbare mensen in de knel zal brengen. Mee eens?</span></strong></em></span><br/> <span style="font-family: arial,helvetica,sans-serif;" class="font-size-2">Niets doen aan de snel stijgende kosten betekent dat ons systeem van gezondheidszorg ontploft. De patiënt is veel verantwoordelijkheid ontnomen doordat we de laatste twintig jaar veel zaken zijn gaan vergoeden die mensen vroeger gratis voor elkaar deden. Ik zie nu dat een aantal gemeenten extra op kwetsbare ouderen wil letten door de verkokering tussen welzijnsaanbod en volksgezondheid op te heffen. Door deze integratie zijn mensen beter in staat, en tegen lagere kosten, om regie over hun eigen leven te voeren. Slimme inzet van ict helpt bij het bevorderen van zelfmanagement en participatie in de maatschappij. Eenzaamheidsproblemen zorgen voor extra zorgkosten en een slechte kwaliteit van leven. In 2040 telt Nederland 40 procent eenpersoonshuishoudens en zijn 1,3 miljoen inwoners ouder dan tachtig, waarvan velen zelfstandig wonen.</span></p>
<p><span class="font-size-2"><em><span style="font-family: arial,helvetica,sans-serif;">*Een uitgebreidere versie van dit interview verscheen in: Zorgmarkt, nr. 5/2013/uitgeverij Kluwer (LK).</span></em></span></p>De Tillt Beweging = Kantelentag:horizontalisering.nl,2013-04-14:2303270:BlogPost:213352013-04-14T08:58:41.000ZJaap van Tillhttps://horizontalisering.nl/profile/JaapvanTill
<p>Er broeit ook in ons land iets. Het publiek merkt al jaren dat "niet meer WERKT" wat vele vertikale lagen van hierarchische managers en bestuurders, deskundologen, autoriteiten, het gezag, bedrijven en instituties doen. Alles is <em>te complex</em> geworden, beweegt <em>te snel</em> en blijkt bij grotere variaties <em>niet-lineair</em> te zijn. Terwijl de wat oudere generatie die nu aan de macht is nog steeds denkt dat alles <em>simpel, statisch en lineair</em> is (of gemaakt kan worden) en…</p>
<p>Er broeit ook in ons land iets. Het publiek merkt al jaren dat "niet meer WERKT" wat vele vertikale lagen van hierarchische managers en bestuurders, deskundologen, autoriteiten, het gezag, bedrijven en instituties doen. Alles is <em>te complex</em> geworden, beweegt <em>te snel</em> en blijkt bij grotere variaties <em>niet-lineair</em> te zijn. Terwijl de wat oudere generatie die nu aan de macht is nog steeds denkt dat alles <em>simpel, statisch en lineair</em> is (of gemaakt kan worden) en aldus makkelijk gesloten en naar binnen gericht centraal te besluiten en te besturen.</p>
<p>Sneu gezicht is dat als we zien dat vele goedbedoelde stuuracties de situatie nog in-effectiever en kostbaarder maken (de Zorg), veel te laat en verkeerd worden uitgevoerd (Haren), etc. En ook sneu hoe onze bestuurders (inclusief Wiebe Draijer van de SER) blijk geven te denken dat na een paar handles over te hebben gehaald de oude groeieconomie weer gewoon door zal gaan. De huidige crisis is geen double/ triple dipje. Het zit veel dieper fout. Er is een generatiesprong net als in 1968 en een echte transitie (kanteling) van oud naar nieuw bezig.</p>
<p>Daartegenover staat de jonge online generatie van de <strong>Networked Civil Society</strong> die al lang door heeft dat ze via email, texting en sociale media zoals Twitter heel veel onverwachtse situaties al lang gezien hebben, besproken, beoordeeld en samen in actie zijn gekomen om problemen op te lossen.</p>
<p>Dat was met dat Turkse vliegtuig zo, waar vrijwilligers al in het vliegtuig mensen eruit hielpen lang voor de emergency services arrriveerden, maar ook vorige week met de #StorING. Al na een paar minuten hadden mensen getweet over (drie)dubbele afschrijvingen van transacties op hun ING rekening, online voor hen zichtbaar. En het werd op Twitter publiek besproken via #ING, uren voordat die bank doorhad of wenste te publiceren (persbericht?) dat er iets fout was gegaan en dat ze er aan bezig waren de fout te zoeken. Intussen stonden mensen opeens rood (wat formeel niet kon) en konden niet pinnen etc. Dat terwijl elke oen met een beetje computerkennis weet dat dubbele overschrijvingen komen door het laden van een verkeerd mutatiebestand en niet goed terugdraaien van die transacties. Het publiek zag en wist het dus al maar de bankiers en PR lichten blijkbaar nog niet. </p>
<p>Hierachieën kunnen dus niet alleen door hun verticale verkokering (verzuiling) de complexiteit niet aan, hun reactietijd (responsetime) op interne en externe onverwachtse veranderingen en verstoringen is langer geworden dan die van het wired publiek. Ze worden keer op keer verrast en zeggen dan vaak vergoelijkend "dat niemand dat toch had zien aankomen". Gelul. De crisis sinds 2008 is al in 2005 voorspeld (en ze heeft geanalyseerd wat we er aan moeten doen) door prof. Carlota Perez, London School of Economics. Die engerd Breivik was al uren eerder gespot door iemand uit het publiek en aangemeld bij de politie. Maar de bestuurskokers zijn meestal intern zo druk bezig met elkaar het leiderschap te bevechten ("in-competentie strijd" noem ik dat) dat ze geen tijd hebben om naar buiten te kijken wat daar aan de hand is. </p>
<p>[Foto: top dog verticalisering]</p>
<p><a href="http://storage.ning.com/topology/rest/1.0/file/get/1559782701?profile=original" target="_self"><img src="http://storage.ning.com/topology/rest/1.0/file/get/1559782701?profile=original" width="652" class="align-full"/></a></p>
<p>Hoogtijd dat onze bestuurders en managers hun eigen personeel en de burgerij eens wat serieuzer gaan nemen. Die mensen zijn talentvol, goed opgeleid, leergierig en zo goed <strong>horizontaal onderling verbonden</strong> dat ze via eigen verantwoordelijkheid samenwerkend in teams aan zelforganisatie en co-creatie kunnen doen. En ze vragen daar heel weinig toestemming van boven bij. Zie mijn lezing over de <a href="http://www.slideshare.net/JaapvanTill/gemma-frisius2011jvt5" target="_blank">Homo Disobedience</a>. </p>
<p>Onze bestuurskaste die zich in heel veel organisaties genesteld heeft doet doorgaans wat neerbuigend en lacherig over voorbeelden van "the Wisdom of the Crowd" (die ik trouwens liever The Knowledge of the Crowd zou willen noemen). De managers voelen zich hoog verheven boven hun onderdanen: technici, klanten, inhoudelijk deskundigen en uniek creatieve mensen; die samen problemen kunnen oplossen en constructief dingen doen. Kijk maar eens om je heen. Hoeveel van de mensen die je vandaag ziet kunnen werkelijk dingen DOEN, in plaats van overleggen, afstemmen, vergaderen en rapporteren?? Hoeveel nitwit Dilbert Bazen zitten er meer in de weg dan dat ze iets relevants toevoegen?</p>
<p>Wat die bestuurskaste niet door heeft is dat er al een machtsverschuiving heeft plaatsgehad, en dan bedoel ik niet naar de Werkgevers en Paul en Witteman. De macht is verschoven naar groepen actief verbonden slimpies op Twitter en een paar andere online verbindingsmiddelen. Er komt een #EuropeSpring aan waaruit dat veel duidelijker aan het licht zal komen. Mensen kunnen zich razendsnel organiseren op combinaties van relevante bijdragen en gezamenlijk participatief acteren via <strong>gekantelde</strong> (tilted) P2P horizontale communicatie stromen, die dwars door en over bestuurlijke en geografische grenzen heengaan. Dat wordt de motor voor het nieuwe decentrale Europa waarin de verticale nation states irrelevant geworden zijn.</p>
<p>Er hoeft helemaal niet <em>gereorganiseerd</em> te worden voor deze Weavelets zoals ik ze noem. Bijna alle re-organisaties die ik gezien heb en u weer zie voeren namelijk na heel veel tijdverlies en ruzies op apenrotsen toch weer uiteindelijk tot een verticale bestuurs hierarchie en toch weer en soms zelfs meer centralisatie waarbij men nog verder weg komt te zitten van de primaire processen op de werkvloer. Neen de huidige mensen in de huidige afdelingen anders met elkaar in en extern VERBINDEN, informeel deden ze dat al en nu dus ook formeel. Dit is de <strong>Tillt beweging</strong> van gekantelde organisaties. Snel reagerend en snel verder lerend.</p>
<p>Hoe dat toch kan leiden to cohesie en werken vanuit gemeenschappelijke visie, daarvan kan u de eerste ideen zien in </p>
<p><a href="http://slideshare.net/JaapvanTill/structure-for-collective-intelligent-organizations2" target="_blank">slideshare.net/JaapvanTill/structure-for-collective-intelligent-organizations2</a></p>
<p>Die lezing laat zien HOE volledig decentrale, transparante, lerende, co-creatieve verbonden zwermende mensen als organisatie met een gezamenlijke visie en doel ook kunnen <strong>opschalen in aantal deelnemers</strong>, zonder eindeloze plenaire vergaderingen en zonder dat coordinatie vanuit één centraal punt nodig is. Een voorbeeld van zo'n groeiende Weavelet is de 'Maker Movement' van FabLabs, zie de <a href="http://wordpress.com/#!/read/blog/id/35288898/" target="_blank">Optillt Trofee blog</a>.</p>
<p></p>
<p><a href="http://storage.ning.com/topology/rest/1.0/file/get/1559785138?profile=original" target="_self"><img src="http://storage.ning.com/topology/rest/1.0/file/get/1559785138?profile=original" width="634" class="align-full"/></a></p>
<p>Ik kom het op verzoek graag presenteren en uitleggen. Ja ik moet er samen met anderen nog verder aan werken om het ook in de praktijk te laten zien. Maak ik voel me gesterkt door de constatering dat veel in de natuur, inclusief onze hersenen, altijd al zo heeft gewerkt: volledig gedecentraliseerd, met verbonden specialisaties, resilient en toch als EEN levend organisme.</p>
<p>jaap van till, kantelaar en connectivist </p>De ambachtelijke kwaliteit van het bestuurtag:horizontalisering.nl,2013-03-20:2303270:BlogPost:211232013-03-20T13:47:22.000ZTom van Doormaalhttps://horizontalisering.nl/profile/TomvanDoormaal
<p><b> </b></p>
<p>Met het politieke instinct van Hans Wiegel is nooit veel mis geweest. Toch is zijn suggestie opnieuw te gaan formeren een beetje raar. Onlangs, te gast bij Eva Jinek, deed hij het weer: het idee van een tussenformatie opwerpen. Het parlement heeft geformeerd, nadat het volk heeft gekozen. “Een vruchtbare samenwerking met beide kamers der Staten Generaal” is niet nagestreefd. Daar komt veel politiek gedoe van.</p>
<p>Rutte noemt het zoeken naar meerderheden welgemoed de…</p>
<p><b> </b></p>
<p>Met het politieke instinct van Hans Wiegel is nooit veel mis geweest. Toch is zijn suggestie opnieuw te gaan formeren een beetje raar. Onlangs, te gast bij Eva Jinek, deed hij het weer: het idee van een tussenformatie opwerpen. Het parlement heeft geformeerd, nadat het volk heeft gekozen. “Een vruchtbare samenwerking met beide kamers der Staten Generaal” is niet nagestreefd. Daar komt veel politiek gedoe van.</p>
<p>Rutte noemt het zoeken naar meerderheden welgemoed de normale democratische praktijk. Maar kritische beschouwers kijken meewarig naar het gedraaf van de bewindslieden door het kamergebouw. Zij zien het geïmproviseer van Blok en denken dat de kwaliteit van het regeren ernstig is afgekalfd. Wat is er aan de hand?</p>
<p><b>Actualiteit</b></p>
<p>SCP-directeur Paul Schnabel gaf ons ooit het 4-R model: de politiek moet <u>r</u>ichting geven, <u>r</u>uimte laten, <u>r</u>esultaat en <u>r</u>ekenschap vragen. Als we die simpele vier R’s toepassen, moeten we concluderen dat de actuele politiek ontspoort, tot Wiegel’s, maar zeker tot mijn ongenoegen.</p>
<p>De politiek geeft geen <b>richting</b> aan. In het Haagse jargon zeggen we dan dat de “stip op de horizon” ontbreekt. Richting zou gegeven zijn door een formatie waarin niet was geruild, maar waarin doeleinden gemeenschappelijk waren gemaakt en bijgeslepen en vervolgens in globale vertalingen tot operationele beleidsvoorstellen waren omgevormd.</p>
<p>De politiek geeft ook geen <b>ruimte,</b> want er is geen betrouwbare meerderheid. Als er richting is, moeten de bestuurlijke professionals de ruimte van de politici krijgen om beleid te ontwikkelen. Maar de beperkte kracht van de coalitie veroorzaakt koortsachtig zoeken naar meerderheden, gedoe tussen Tweede en Eerste Kamer, aanpassen van plannen, veranderen daarvan, tijdnood. Dat levert zwakke plannen, slechte berekeningen, morsige processen. Overheersende indruk: <b>Den Haag klungelt</b>.</p>
<p>Aan <b>resultaat</b> en <b>rekenschap</b> zijn we nog niet toe. Maar als je de bouwsector wilt stimuleren, terwijl je voor miljarden aan investeringsruimte uit de huisvesting wegzuigt, is er geen reden voor optimisme over resultaat. Of: even bij het wonen blijvend, het idee van het woonakkoord is scheefwoners naar de koopmarkt te treiteren, maar was het verstrekken van hypotheken voor lage inkomens in Amerika niet het begin van de crisis? De ruimte voor starters ontbreekt op de hypotheekmarkt. En starters zijn vooral tweetallen, met bescheiden inkomens.</p>
<p><b>Technocratie</b></p>
<p>De overheid is te groot, zo meldt ons de VVD. Maar het ‘bashen’ van ambtenaren en het ondoordacht verknippen van rijksbureaucratie is niet erg bevorderlijk voor een beter bestuur. Het is een sfeer die bijdraagt aan een mooie paradox: het zoeken van meerderheden van Rutte II is geen feest voor de democratie, maar het gebrekkige besluitvormingsproces leidt tot het faillissement van de technocratie.</p>
<p>Maar ben ik dan voor technocratie? Dat niet, maar een nieuwe balans tussen de politieke richtinggevers en de ambtelijke beleidmakers is bitter nodig. Omdat er geen gedeeld politiek perspectief is, kunnen de technocraten hun plannen niet meer ingekaderd kwijt aan de politiek. Rutte I had gemengde werkgroepen van ambtenaren en deskundigen, die mogelijkheden voor bezuinigingen onderzochten. In die groepen werden <b>mogelijke</b> en <b>wenselijke ingrepen</b> scherp gescheiden. Ambtenaren onderzoeken mogelijkheden, politici vormen meerderheden voor wat wenselijk en haalbaar is.</p>
<p>Een kamerdebat over de uitkomsten van alle groepen kan ik me niet herinneren. Daarin had de samenhang en wenselijkheid van de voorstellen politiek moeten worden getoetst. Dus toen het uit kwam, kon iedere politicus en ambtelijke adviseur naar believen zijn eigen kersje pikken uit de stapel bezuinigingsrapporten.</p>
<p><b>De formatie</b></p>
<p>De politieke werkelijkheid van dit moment is verrassend, met een coalitie van VVD en PvdA, die ideologisch tegenstanders waren en die hun meerderheid in de peilingen inmiddels al lang weer kwijt zijn. De keuze om de minderheidspositie in de Eerste Kamer voor lief te nemen, was opmerkelijk. Daarom toch nog een blik terug naar de formatie.</p>
<p>De eerste formateur was Henk Kamp: een goede bestuurder, maar geen bron van ideologische diepgang of vergezichten. De tweede formateur werd Wouter Bos, inspirerender dan Kok, maar ook geen drager van rode of ideologische veren: Tom Pauka noemt hem prettig om mee te werken maar een technocratisch leider.</p>
<p>Zo kwam een formatie tot stand met standpunten op kaartjes: van die kaartjes is een kaartenhuis gebouwd. De ideologen (Blok, VVD, Samsom en Dijsselbloem, PvdA) zaten er bij en waren tevreden met het tempo en bereid elkaar iets te gunnen. Maar onvermoede vriendschap is geen richting en geen compromis.</p>
<p><b>Compromissen</b></p>
<p>Politiek en democratie betekent in een meerpartijensysteem dat je compromissen sluit. In coalities hoort dat zeker en als je daartoe niet bereid bent, ben je meer sektariër dan democraat. Maar rotte compromissen moeten niet. Churchill had wel wat met compromissen: beroemd is zijn kraker dat als Hitler de hel zou binnenvallen, hij tenminste een keer iets aardigs over de duivel zou zeggen in het Lagerhuis. Maar of hij met de duivel echt gepacteerd zou hebben?</p>
<p>De VVD en de PvdA gunnen elkaar hun standpunten, maar dat is onvoldoende in de weerbarstige werkelijkheid van het alledaagse regeren. De zorgpremie is door de VVD achterban al afgeblazen. Het woonakkoord is voor de PvdA achterban eigenlijk onverkoopbaar. De plannen zijn niet goed, de improvisatie bij het zoeken naar meerderheden maakt het nog erger. De ambtelijke voorbereiding loopt daardoor fout. (berekeningen, regie)</p>
<p>Wiegel snapt als geen ander wat er mist. Daarom pleit hij voor een nieuwe formatie. Hij volgt mijn redenering geheel; alleen mijn zorg over de ambachtelijke kwaliteit van voorstellen heb ik nog niet gehoord. Het is een beetje raar voorstel, maar niet gek. Het is hoog tijd voor een terugkeer van de ambachtelijke kwaliteit in het regeren.</p>
<p>Tom Pauka, “Het geluk van Links”, Amsterdam, 2013-03-04</p>
<p>Avishai Margalit, Compromissen en rotte compromissen, Amsterdam, 2009</p>
<p> </p>Eindeloze discussietag:horizontalisering.nl,2013-01-29:2303270:BlogPost:200352013-01-29T11:56:18.000ZTom van Doormaalhttps://horizontalisering.nl/profile/TomvanDoormaal
<p><b> </b></p>
<p>Op Sargasso.nl schreef ik over de benarde minister Blok, die problemen moet oplossen die al een halve eeuw bestaan. Hij is met een kaartenhuis-regeeraccoord op pad gestuurd. Het doet mij denken aan het laatste verhaal van Toonder over heer Bommel in een zompig moeras. Maar dat liep goed af.</p>
<p><b>Verzelfstandiging en toezicht</b></p>
<p>Enkele decennia geleden vonden we de overheid te groot. Organisaties konden het wel zelf, niet alles moest door de staat worden…</p>
<p><b> </b></p>
<p>Op Sargasso.nl schreef ik over de benarde minister Blok, die problemen moet oplossen die al een halve eeuw bestaan. Hij is met een kaartenhuis-regeeraccoord op pad gestuurd. Het doet mij denken aan het laatste verhaal van Toonder over heer Bommel in een zompig moeras. Maar dat liep goed af.</p>
<p><b>Verzelfstandiging en toezicht</b></p>
<p>Enkele decennia geleden vonden we de overheid te groot. Organisaties konden het wel zelf, niet alles moest door de staat worden aangestuurd en gecontroleerd. Het zijn ook nu nog vertrouwde zinnetjes, al ligt het neo-liberale denken wat achter in de etalage. Maar verzelfstandigen is al twintig jaar modern.</p>
<p>Dat pakte niet altijd goed uit. Dus er kwamen toezichthouders en inspectieregimes. Voorbeelden? Te over: alleen in de wereld van bedrijven vinden we de Nederlandse Mededingingsautoriteit (Nma), de Autoriteit Financiële Markten (Afm), de Nederlandse Bank. Het heeft ons niet behoed voor de narigheid met de bank van Scheringa, wellicht ook niet voor de deconfiture van de SNS.</p>
<p>Ook VROM en IVW hadden een hoop te inspecteren: dus ook departementen richtten inspecties in. Maar de ramp in Enschede (VROM- regels vuurwerkopslag), in Volendam (VROM – regels bouwen en gemeentelijk toezicht), op Schiphol (VROM – regels en toezicht verblijfsinrichtingen) gebeurden toch. Ook de Inspectie van Verkeer en Waterstaat deed niet alles goed: had de kreupele Boeing van El Al van Schiphol mogen vertrekken voordat hij in de Bijlmer neerstortte?</p>
<p><b>Samenhangende toezichtsystemen</b></p>
<p>Over Vestia heb ik eerder geschreven dat ik de opwinding eenzijdig vond en aandacht wilde voor het systeem van toezicht. Behalve de justitieel vervolgden heeft niemand Vestia met opzet in de nesten gewerkt. Dat was te genuanceerd voor veel applaus, maar de toenmalige Minister Spies begreep het wel en stelde een geleerde commissie in ter advisering. Op 14 januari werd het rapport naar de Tweede Kamer gestuurd. Minister Blok gaat er over nadenken. Dat is geen hoog tempo, nu we al meer dan twintig jaar over toezicht nadenken.</p>
<p>De opdracht van de commissie luidde:</p>
<p><i>“De commissie heeft tot taak de minister te adviseren over hetgeen nodig is om de risico’s van het maatschappelijk ondernemerschap van woningcorporaties beter beheersbaar te maken en daarbij aan te geven welke maatregelen nodig zijn voor een prudent, effectief en efficiënt financieel beleid van en toezicht op woningcorporaties.”</i> (art. 2 lid 2: Regeling Instelling Cie Hoekstra)</p>
<p>Sommige dingen gaan niet snel: in 1997, toen vooral het toezicht van gemeenten op woningcorporaties onbevredigend werd gevonden, luidde de brede vraagstelling aan prof. mr. M. Scheltema:</p>
<p><i>“Op welke wijze dient het toezicht op de woningcorporaties te worden vormgegeven, gelet op de gebreken in het huidige toezichtsarrangement?”</i> (Rapportage Project Toezicht Volkshuisvesting, R.U. Groningen, januari 1997)</p>
<p>De uitkomst van Scheltema c.s. was dat de rol van de gemeente in het toezicht op de corporaties verdween.</p>
<p><b>De gemeentelijke rol in het toezicht</b></p>
<p>De rapporteurs, die uit 1997 en die van 2013 zeggen veel verstandige dingen. Die hoeven we niet in detail te volgen. Maar de geoefende Kremlinoloog vindt ook in de stukken voor het Binnenhof vaak inspiratie in terzijdes. Zo schrijven Hoekstra, Hoogduin en Van der Schaar op p.53:</p>
<p><i>“D e commissie heeft nog overwogen om de gemeenten opnieuw in de toezichtsketen te plaatsen, maar ziet daar van af. De schaalvergroting tot over de gemeentegrenzen van woningcorporaties, die zich na 1995 voordeed leidt ertoe dat de organisatie van dat toezicht lastig is, terwijl vooralsnog de benodigde capaciteit en deskundigheid veelal ontbreekt.”</i></p>
<p>Woningcorporaties hadden vroeger een werkgebied in hun statuten. Dat gaf een heldere relatie met een gemeentebestuur. Als er meer corporaties werkzaam waren, moest de gemeente ook iets verdelen: als één corporatie alle grond zou krijgen was er immers geen concurrentie. Maar er waren ook wel bezwaren: de corporaties en de gemeenten trokken hun eigen klanten voor. Als je van elders kwam “kon je er niet tussen komen”. De regels van Europa vroegen om een open woningmarkt. Ook niks tegen een beetje schaalvergroting en concurrentie dacht VROM en weg was de lokale binding en het werkgebied.</p>
<p>Nu meldt het regeerakkoord in een intrigerend zinnetje, dat woningcorporaties onder aansturing van de gemeenten worden geplaatst. De VNG ruikt iets en heeft maar weer een commissie ingesteld, waarin prof. Johan Conijn rapporteur is, de geleerde die de truc met de verhuurdersheffing en de huurverhogingen ter grootte van 4.5% van de w.o.z. waarde binnen een week na publicatie van het regeeraccoord doorprikte.</p>
<p>Het lijkt op het laatste verhaal van Toonder: “het einde van eindeloos”. Heer Bommel vaart daarin door een zompig moeras naar Parnas (het beloofde land?), dobbert langs een steiger waarop een visser, die op zijn vragen alleen roept: “volgende steiger”. Prof. Scheltema wist in 1997 dat de gemeenten geen toezichtsrol moesten hebben, maar vijftien jaar later gaat de discussie in de commissie Hoekstra over hetzelfde.</p>
<p>De problematiek van Scheltema is opnieuw door de commissie Hoekstra betast. De gemeente is na het advies van Scheltema weggestreept als toezichthouder, maar het probleem van de lokale binding van corporaties en gemeenten is niet opgelost. Het schiet inderdaad niet op. Blok kan daar niet veel aan doen, maar de opdracht deugde niet. Adviesopdrachten hebben alleen zin, als je weet welke richting de ontwikkeling rond de woningcorporaties moet gaan. De schaalvergroting en de ontkoppeling van de lokale politiek wordt ten departemente kennelijk als onontkoombaar beschouwd.</p>
<p><b>De omvang van Vestia</b></p>
<p>Wie deze geschiedenis op het thema Vestia legt, ziet het belang ervan. Vestia kon groeien als kool en in vele gemeenten activiteiten ontwikkelen. Het natuurlijke contact met gemeentebesturen ontbrak: Vestia was ook te deskundig en te groot en te belangrijk om een heldere gesprekspartner te kunnen zijn met een lokale wethouder over een projectje. Daarin speelde ook arrogantie mee.</p>
<p>Wat is het belang van de volkshuisvesting? In mijn ogen definieer je dat altijd lokaal. Die definitie verandert dus als je degenen die definiëren niet meer kent. Een grote en complexe organisatie maakt andere afwegingen, zonder die lokale wethouders, die hun belang en visie articuleren. Daarbij komt dat Vestia een institutie werd “too big to fail”. Omvallen moest worden voorkomen.</p>
<p>Wat kan Blok met het advies? Zeker, er staat veel verstandigs in: WSW en CFV moeten beter samenwerken, de accountant, die goedkeurende verklaringen introk krijgt een douw, de verhouding tussen bestuurder/ directeur van Vestia en Raad van Commissarissen klopte niet, het ministerie moet beter opletten. Het is allemaal “klein bier”.</p>
<p>De sectorale solidariteit heeft gewerkt en een reddingsplan is gemaakt. Maar het kost alle corporaties in Nederland voorlopig 5% van de huuropbrengst. Daar hebben vele tanden van geknarst. Nu moet Blok de Eerste Kamer duidelijk maken dat de arme huurders ook nog twee miljard voor de schatkist moeten gaan op brengen. (de verhuurdersheffing) Het zal hem zwaar vallen. Dat is maar goed ook, want de verhuurdersheffing is het einde van de sociale woningbouw in ons land, na een eeuw van succes. Daar zullen de meeste partijen niet aan mee werken.</p>
<p></p>Interview met Roel in ’t Veld over besturen en organiseren in onze complexe samenlevingtag:horizontalisering.nl,2013-01-28:2303270:BlogPost:203302013-01-28T21:43:27.000ZJan Dirvenhttps://horizontalisering.nl/profile/JanDirven
<p> </p>
<p><span class="font-size-3"><b>Als je op een andere manier naar de samenleving kijkt zie je ook andere politiek-bestuurlijke risico’s en nieuwe opties om daar zo verantwoord mogelijk mee om te gaan.</b></span></p>
<p> </p>
<p><a href="http://storage.ning.com/topology/rest/1.0/file/get/1559778784?profile=original" target="_self"></a><a href="http://storage.ning.com/topology/rest/1.0/file/get/1559778969?profile=original" target="_self"><img class="align-left" src="http://storage.ning.com/topology/rest/1.0/file/get/1559778969?profile=original" style="padding: 10px;" width="144"></img></a> door Jan…</p>
<p> </p>
<p><span class="font-size-3"><b>Als je op een andere manier naar de samenleving kijkt zie je ook andere politiek-bestuurlijke risico’s en nieuwe opties om daar zo verantwoord mogelijk mee om te gaan.</b></span></p>
<p> </p>
<p><a href="http://storage.ning.com/topology/rest/1.0/file/get/1559778784?profile=original" target="_self"></a><a href="http://storage.ning.com/topology/rest/1.0/file/get/1559778969?profile=original" target="_self"><img style="padding: 10px;" class="align-left" src="http://storage.ning.com/topology/rest/1.0/file/get/1559778969?profile=original" width="144"/></a>door Jan Dirven</p>
<p> </p>
<p><i>Als hoogleraar en bestuurder heeft hij afgelopen decennia vele functies vervuld op het gebied van wetenschap, politiek en beleid. Momenteel is Roel in ’t Veld hoogleraar Governance and Sustainability aan de Universiteit van Tilburg. Kennisontwikkeling heeft hij altijd gecombineerd met de raktijk van besturen en organiseren in diverse bestuurs- en dviesfuncties. Die inzichten en ervaringen hebben hem geleid ot een kritische kijk op politiek en bestuur, die zich nauwelijks laten meebewegen met de veranderingen in de samenleving. Dat begint met de vraag hoe mensen nu eigenlijk hun omgeving waarnemen.</i></p>
<p> </p>
<p>‘De werkelijkheid van mensen wordt nauwelijks gevormd door directe waarnemingen, maar in hoge mate door wat media berichten, dus door indirecte observaties. Onze werkelijkheid is gemedialiseerd. En onze interpretatie van wat we waarnemen is heel erg gevormd door onze kennis over hoe iets precies werkt. Dat spoort burgers, bestuurders en politici aan tot handelen. Dan hebben we het over de driehoek politiek, wetenschap en media. Ten tijde van de verzuiling waren de verhoudingen binnen en tussen deze drie domeinen helder, overzichtelijk en kenmerkten zich door duidelijke verticaalhiërarchische verhoudingen en werkwijzen. Maar met de ontzuiling werd dat steeds problematischer en complexer. Intussen hebben zich zelfs geheel nieuwe vormen van organiseren en besturen gevormd, additioneel aan de gangbare klassieke vormen. Zo zijn sociale media ontstaan naast de klassieke media, ontwikkelt participatieve democratie zich steeds verder naast representatieve democratie en krijgt transdisciplinaire wetenschap steeds meer vorm, naast monodisciplinaire wetenschap. Er is in feite een nieuwe driehoek ontstaan van politiek, wetenschap en media, waarvan de betrekkingen binnen en tussen deze drie domeinen zich kenmerken door complexe vormen van veel horizontalere verhoudingen, interacties en communicatievormen.</p>
<p><span class="font-size-3"><b>‘De ontwikkeling naar kennisdemocratie gaat gepaard met een enorme toename van de complexiteit van de wijze waarop de samenleving functioneert en verandert’</b></span></p>
<p> Door de verbindingen, samenhangen en wrijvingen tussen beide driehoeken, wordt de dynamiek van het geheel nog veel ingewikkelder. Ik zie dit proces als de ontwikkeling naar een kennisdemocratie. Als opvolger van kenniseconomie. Dat is een andere manier van observeren, van je omgeving waarnemen. Wat ik waarneem is dat deze ontwikkeling naar kennisdemocratie gepaard gaat met een enorme toename van de complexiteit van de wijze waarop de samenleving functioneert en verandert’.</p>
<p> </p>
<p><i>Kunnen we door die toenemende complexiteit ontwikkelingen in de samenleving nog wel kennen? En de effecten voorzien van het beleid waartoe politici en bestuurders besluiten?</i></p>
<p>‘Er zijn maar 7 mensen in Nederland die het bekostigingssysteem van het onderwijs goed kennen. Zodra je nu vraagt wat de interactie is tussen dat bekostigingssysteem en de sociale zekerheid arrangementen die we hebben, is het aantal nul. Dat weet echt niemand. En dan heb ik het nog maar over één van die interacties in dit beleidsveld. Daarbij komt dat de politiek vaak tot meerdere maatregelen besluit. Groot probleem is de interactie tussen al die interventies. Daarom is ook de commotie steeds zo groot over de vraag wat nu het verzamelde effect van al die beleidsinterventies op de samenleving is. Dat weet geen hond. Niemand doorziet de complexiteit van die interacties, noch de uiteindelijk effecten op betreffende maatschappelijke systemen. De regering baseert haar beleid in hoge mate op doorrekeningen van het Centraal Planbureau (CPB). Ook politiek partijen laten tegenwoordig hun verkiezingsprogramma’s tot twee cijfers achter de komma uitrekenen. Maar bekijk je de grafieken waarin eerdere voorspellingen van het CPB worden vergeleken met wat er daarna werkelijk gebeurde, dan zijn de verschillen opmerkelijk.</p>
<p><span class="font-size-3"><b>‘Wat het verzamelde effect van al die beleidsinterventies op de samenleving is, dat weet geen hond’</b></span></p>
<p>Waar het om gaat is hoe we omgaan met complexiteit die uit hiervoor geschetste ontwikkelingen ontstaat. Ik heb de indruk dat we enorm tekort schieten in handelingsrepertoire. Neem de vorming van een regeerakkoord, dat is ook een poging om te gaan met complexiteit. Mijn metafoor zou zijn: een aantal jongelui, dat met granaten zit te spelen. En in hun uitlatingen hoorde en hoor je geen moment dat ze zich bewust zijn van de complexiteit van de materie waarmee ze aan het werk zijn. Er ontplofte ook een kleintje, de inkomensafhankelijke zorgpremie. En er komen er wellicht nog meer. Maar ze weten ook niet wat ze uitrichten. Dat is toch hoogst interessant.</p>
<p> </p>
<p><i>Hoe moeten we dan omgaan met een samenleving van toenemende complexiteit?</i></p>
<p>‘Monodisciplinariteit verdwijnt niet, maar transdisciplinariteit is een noodzakelijke aanvulling ter overbrugging van de partiële beschouwingswijze van specialistische kennisgebieden. Dat kan alleen maar door interactie en communicatie tussen handelende partijen, en met name tussen kennisdragers en beleidmakers. En vertikaal hiërarchische aansturing door de representatieve democratie verdwijnt evenmin. Die blijft nodig waar dat de beste sturingsvorm is. Maar de representatieve democratie kan niet omgaan met complexiteit, de participatieve democratie kan dat wel. Omdat de gangbare politiek-bestuurlijke cultuur en praktijk dit onvoldoende onderkennen, is beleid bijzonder risicovol. Zij zal haar functioneren moeten veranderen, om nieuwe verhoudingen te krijgen tot en institutionele ruimte te bieden voor de zich onmiskenbaar verder ontwikkelende participatieve democratie.</p>
<p><span class="font-size-3"><b>‘De representatieve democratie kan niet omgaan met complexiteit, de participatieve democratie kan dat wel’</b></span></p>
<p>Dan hebben we het over netwerken, samenwerkingspatronen en procesregie, waar ruimte is voor innovatie- en leerprocessen, waar meebewogen kan worden met de verandering in de samenleving. Dat twee heren in een kamer compromissen sluiten over de wijze waarop de representatieve democratie de komende vier jaar de samenleving wil veranderen is niet meer van deze tijd. De politicus van morgen is een procesarchitect en niet iemand die met ontplofbaar materiaal speelt.</p>
<p>Je ziet dat ook Obama daarmee worstelt. Zijn retoriek is verschoven. Bij zijn inauguratie vier jaar geleden zei hij: ik ben een dienaar van de samenleving, I am proud to serve my country. Daar heeft hij het niet mee gered. Nu zegt hij nadrukkelijk: We The People. Dat lijkt een verandering in de motivatie van zijn interventiestrategie. Hij zoekt zijn legitimatie niet meer in representatieve zin, maar in vereenzelfdigde zin met burgers.</p>
<p>Wouter Bos werd voor mij pas een politicus toen hij in 2008 zei: nou weet ik het ook niet meer. Dat vond ik heel goed, want pas dan kun je met elkaar beginnen’.</p>
<p> </p>
<p><i>Maar Nederland wordt toch duidelijk geregeerd door de representatieve democratie die houdt van regelgeving en controlemechanismen?</i></p>
<p>‘Ja, dat klopt. Een politicus in Nederland zal nooit zo maar zeggen ‘ik ben een dienaar van de samenleving’. We zijn een regentenland en Nederland is ook niet zo erg democratisch. Het vertrouwen in de politiek is historisch laag. Het voornaamste product van de politiek is retoriek. Daar zal het heil dan ook niet van komen. Politici worden ontzettend boos wanneer je het zegt, maar zolang dat zo is maakt het weinig uit welke regering we hebben. Wel op het punt van fatsoen denk ik. Ik zou niet graag zien dat schreeuwers van de PVV minister waren.</p>
<p><span class="font-size-3"><b>‘Het maakt weinig uit welke regering we hebben’</b></span></p>
<p>Daarbij is de betekenis van de wetenschap er ook niet beter op geworden. Die heeft aan geloofwaardigheid ingeboet door alarmistisch en eenzijdig aan de gang te gaan, zoals rond het klimaatvraagstuk. En de betekenis van de media is misschien wel de meest valse: de onthullingjournalistiek en het schandaal ontrafeld. Terwijl ze schandalen in feite gebruiken om eigen economische doelstellingen te dienen, namelijk aandacht, kijkcijfers, advertenties. De klassieke resultante van de interactie tussen representatieve democratie en media bestaat uit hypes, kortstondige opwinding, gebrek aan analyse en het idee dat er snel iets moet gebeuren. Maar door onderschatting van de complexiteit heeft men geen handelingsrepertoire om daar mee om te kunnen gaan.</p>
<p> </p>
<p><i>Waar komen impulsen voor verandering dan vandaan? Zijn er progressieve groepen in de samenleving en in de politiek die willen meebewegen met de veranderende samenleving?</i></p>
<p>‘De basisoriëntatie van onze politieke partijen is helemaal niet progressief, die is conservatief. Ook van de PvdA, die vooral bezig is de restanten van de verzorgingsstaat te redden. Een progressieve partij zou moeten denken in termen van dynamiek. Die zou een handelingstheorie moeten ontwikkelen over dynamiek, die in de praktijk om kan gaan met complexiteit. Maar daar is de politiek niet mee bezig en daar zijn ook niet veel anderen mee bezig. Dat is wel wat er in essentie nodig is. Vooral wanneer we beseffen dat er nationaal en internationaal sprake is van een achttal hoogst complexe in crisis verkerende systemen, waar de representatieve democratie niet mee om kan gaan. Maar die wil daar niet van weten, ziet dat als een aanval waartegen zij zich met geweld teweer zal stellen, desnoods met het geweldsmonopolie van de staat. Het gebrek aan oplossingsvermogen wordt dan steeds manifester, terwijl de crises zich verder verdiepen. Totdat ingezien wordt dat institutioneel een fundamentele herschikking nodig is. Dat gaat met heel veel pijn gepaard. Dat proces verloopt meer evolutionair dan revolutionair, naarmate de overheid eerder de institutionele barrières wegneemt voor systeeminnovaties naar participatieve vormen van werken en besturen.</p>
<p><span class="font-size-3"><b>‘De politiek zou een handelingtheorie moeten ontwikkelen over dynamiek, die in de praktijk om kan gaan met complexiteit’</b></span></p>
<p>Intussen zijn wel glimpen van verandering waarneembaar.<a href="http://storage.ning.com/topology/rest/1.0/file/get/1559779027?profile=original" target="_self"></a> Zo biedt de opkomst van de sociale media steeds meer een podium voor politici om direct naar kiezers toe te communiceren. De verstrengeling van de politiek met de klassieke media neemt daardoor af. Dit is eigenlijk ook de crisis van Murdoch. Die hield een aantal politici in een ijzeren greep. De komst van de sociale media heeft in feite zijn mediamonopolie doorbroken. Dat is deels een correctie op de gecorrumpeerde verhoudingen tussen media en politici.</p>
<p>Bij complexe vraagstukken als de energievoorziening zien we dat zich naast vertikaal hiërarchische ook horizontale ordeningsmechanismen ontwikkelen: naast regelgeving door de representatieve democratie en centrale opwekking door private ondernemingen, ook decentrale opwekking door coöperaties en netwerken van burgers en vraag-aanbod mechanismen door markten.</p>
<p>Ook op andere terreinen, zoals de zorg, zien we ontwikkelingen die het bewustzijn voeden dat participatieve democratie en transdisciplinariteit mogelijkheden bieden om wel met complexiteit om te gaan. Participatie, waarbij passies van leken en professionals mede bepalend zijn voor politiek handen. En transdisciplinariteit, waarbij politici weten dat ze iets niet weten en dus op zoek gaan naar de kenniswerkers met wie ze zich willen verenigen, om tot een handelingsperspectief te komen. Dat je dus een mengeling krijgt van de waardenoriëntaties van politici en de kennisoriëntaties van uiteenlopende wetenschappers. Maar crises zijn ook nodig, als catalysatoren om dat bewustzijn verder te voeden. Dat past bij een wereld die gaat over communicatie en argumentatie en over nieuwe vormen van verbondenheid’.</p>Deelnemers aftrap energieakkoord: 'Vergeet de burger niet'tag:horizontalisering.nl,2012-11-26:2303270:BlogPost:196522012-11-26T03:00:00.000ZJan Dirvenhttps://horizontalisering.nl/profile/JanDirven
<p><span class="font-size-3">Door Loek Kusiak</span></p>
<p><strong>Bij de uitwerking van het nationaal energieakkoord voor groene groei is een intensieve dialoog met burgers en bedrijven nodig. Steeds meer particulieren willen zelf met lokale energieopwekking aan de slag. Het overheidsbeleid moet daar, veel meer dan nu gebeurt, de juiste prikkels voor geven. Dat was een van de conclusies van de deelnemers aan de druk bezochte startbijeenkomst die 16 november plaatsvond in aansluiting op de…</strong></p>
<p><span class="font-size-3">Door Loek Kusiak</span></p>
<p><strong>Bij de uitwerking van het nationaal energieakkoord voor groene groei is een intensieve dialoog met burgers en bedrijven nodig. Steeds meer particulieren willen zelf met lokale energieopwekking aan de slag. Het overheidsbeleid moet daar, veel meer dan nu gebeurt, de juiste prikkels voor geven. Dat was een van de conclusies van de deelnemers aan de druk bezochte startbijeenkomst die 16 november plaatsvond in aansluiting op de raadsvergadering van de SER. Daarin werd unaniem het advies vastgesteld over een breed gedragen akkoord met stevige afspraken energiebesparing, schone technologie en klimaatbeleid.</strong></p>
<p>Op de startbijeenkomst, geleid door SER-voorzitter Wiebe Draijer, verkenden milieu- en natuurorganisaties, politiek, energieproducenten en andere stakeholders de contouren voor een akkoord. Diverse inleiders gaven hiervoor een voorzet. Directeur Maarten Hajer van het Planbureau voor de Leefomgeving sprak van een 'enorme transitieopgave' in verduurzaming van energievoorziening: 16% in 2020, aldus de doelstelling uit het Regeerakkoord. Om dit te realiseren zijn twee keer zoveel inspanningen nodig als in de afgelopen tien jaar. In 2050 moet de energievoorziening volledig duurzaam zijn. Deze ambitie vraagt volgens Hajer om een 'nieuwe samenwerking' tussen overheid en samenleving. 'Burgers worden zelf innovatief op energiegebied en willen niet automatisch een akkoord uit Den Haag naleven. De overheid moet meer zicht krijgen op bottom-up-initiatieven en die faciliteren.' </p>
<p>Een wens die gedeeld wordt door voorzitter Michiel Boersma van Topteam Energie. Hij riep de overheid op belemmerende regelgeving aan te passen en lokale energieopwekking meer ruimte te geven. Boersma pleitte bovendien voor de opleiding van voldoende personeel voor een Nederlandse energiesector die internationaal kan wedijveren. In 2025 moet 40 procent van alle afgestudeerden een bèta- en technologische opleiding (hbo, universitair) hebben. </p>
<p>Namens de Stichting 'Nederland krijgt Nieuwe Energie' vroeg Prins Carlos Bourbon de Parme om een 'consistent' beleid dat burgers en bedrijven investeringszekerheid biedt. In ruil daarvoor moeten partijen zo snel mogelijk de 'loopgraven verlaten' en gezamenlijk werken aan een toekomstvisie. Daarbij dienen de belangenvertegenwoordigers zich volgens de prins ook te laten voeden door tips van 'gewone' Nederlanders.</p>
<p>Deze suggestie bleek in de discussie tijdens de startbijeenkomst uit het hart gegrepen van met name de vertegenwoordigers van kleinschalige energiecoöperaties. Behalve als middel om energielasten te verlagen, zien veel burgers collectieve energieopwekking als een manier om de leefbaarheid en sociale cohesie in hun buurt of dorp te versterken. Gemeenten hebben geen geld om dit soort initiatieven te subsidiëren. Pensioenfondsen met een duurzame beleidsagenda zouden hiervoor wél het kapitaal kunnen vrijmaken. Verder moeten energiebedrijven zich 'minder wantrouwend' opstellen tegenover lokale initiatieven. 'Door kennisdeling ontstaat partnerschap.'</p>
<p>SER-voorzitter Wiebe Draijer zegde toe de input van de startbijeenkomst mee te nemen in de werkgroepen van stakeholders die de komende weken in het kader van het energieakkoord alvast alle feiten over verschillende energiethema's verzamelen. Daarnaast wordt gewerkt aan een ontwerp voor wat Draijer het 'interactief proces met de rest van Nederland' noemt. Over zes maanden moet er een akkoord liggen. 'Het is mijn eer te na als dit niet gaat lukken,' aldus een optimistische SER-voorzitter.</p>
<p> LK</p>Openbare les: Van verderlicht tot Veerkrachttag:horizontalisering.nl,2012-11-17:2303270:BlogPost:195402012-11-17T12:43:36.000ZJohn Huigehttps://horizontalisering.nl/profile/JohnHuige
Van Vederlicht tot Veerkracht heette de openbare les die ik hield in het kader van de Cartesius University op 15 november 2012. Het is een van de uitingen van het Cartesiusmuseum. Zie <a href="http://www.cartesiusmuseum.org">www.cartesiusmuseum.org</a> In deze openbare les ontwikkelde ik een visie op de organisatie van de huidige maatschappij, gebaseerd op consumentisme en mcdonaldisering, op neoliberalisme en mondialisering en op een gedepolitiseerd politiek verleidingssysteem. Deze drie…
Van Vederlicht tot Veerkracht heette de openbare les die ik hield in het kader van de Cartesius University op 15 november 2012. Het is een van de uitingen van het Cartesiusmuseum. Zie <a href="http://www.cartesiusmuseum.org">www.cartesiusmuseum.org</a> In deze openbare les ontwikkelde ik een visie op de organisatie van de huidige maatschappij, gebaseerd op consumentisme en mcdonaldisering, op neoliberalisme en mondialisering en op een gedepolitiseerd politiek verleidingssysteem. Deze drie systemen bijeengehouden door het geloof in de markt heeft ons in een locked in situatie gebracht. Wanneer we uitgaan van de principes van veerkracht kunnen nieuwe ankerpunten vinden om wel tot duurzame en solidaire verandering te komen. Die ankerpunten zijn zelforganisatie: occupy your life, doe het met de beschikbare middelen: bricolage en met de kracht van de gemeenschap: ubuntu. Met veerkracht, no regret en politieke doelen is dit een basismodel voor nieuwe maatschappelijke afwegingen en acties.<br />
Zie <a href="http://www.platformdse.org">www.platformdse.org</a> voor de hele tekst.<br />
John HuigeInterview: Pieter Winsemius over WRR-rapport Vertrouwen in Burgerstag:horizontalisering.nl,2012-11-08:2303270:BlogPost:196322012-11-08T12:00:00.000ZJan Dirvenhttps://horizontalisering.nl/profile/JanDirven
<p style="margin-bottom: 0cm;"> …</p>
<p style="margin-bottom: 0cm;"><span class="font-size-4"><font face="Arial, sans-serif"><font size="2" style="font-size: 11pt;"><b><a href="http://storage.ning.com/topology/rest/1.0/file/get/1559780186?profile=original" target="_self"></a><a href="http://storage.ning.com/topology/rest/1.0/file/get/1559782365?profile=original" target="_self"></a></b></font></font></span></p>
<p style="margin-bottom: 0cm;"> </p>
<p style="margin-bottom: 0cm;"><span class="font-size-4"><font face="Arial, sans-serif"><font style="font-size: 11pt;" size="2"><b><a href="http://storage.ning.com/topology/rest/1.0/file/get/1559780186?profile=original" target="_self"></a><a href="http://storage.ning.com/topology/rest/1.0/file/get/1559782365?profile=original" target="_self"></a><span class="font-size-4"><a href="http://storage.ning.com/topology/rest/1.0/file/get/1559784729?profile=original" target="_self"><img width="200" class="align-left" src="http://storage.ning.com/topology/rest/1.0/file/get/1559784729?profile=RESIZE_320x320" width="200"/></a>'Je moet sterven met je ideeën'</span></b></font></font></span></p>
<p style="margin-bottom: 0cm;"> </p>
<p style="margin-bottom: 0cm;"><font face="Arial, sans-serif"><font style="font-size: 11pt;" size="2">Door Jan Dirven en Jan van Dam</font></font></p>
<p style="margin-bottom: 0cm;"> </p>
<p style="margin-bottom: 0cm;"><font face="Arial, sans-serif"><font style="font-size: 11pt;" size="2"><i><b>Hij studeerde natuurkunde in Leiden volgde, na zijn promotie aldaar, de business school van Stanford. Hij werkte bij McKinsey, was in de periode 1982-86 minister van VROM in het kabinet Lubbers I, ging terug naar McKinsey en is nu ondermeer lid van Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid. Onder leiding van Pieter Winsemius verscheen deze zomer het WRR-rapport Vertrouwen in Burgers. Zijn laatste, want in januari eindigt de termijn van Winsemius bij de WRR. Op zijn werkkamer vertelt hij enthousiast en gedreven over de inhoud van het onderzoek, te beginnen met de aanleiding daartoe.</b></i></font></font></p>
<p style="margin-bottom: 0cm;"> </p>
<p style="margin-bottom: 0cm;">‘<font face="Arial, sans-serif"><font style="font-size: 11pt;" size="2">Niet producten zijn belangrijk, maar mensen, de klant is koning. Dat was uitgangspunt bij McKinsey. Van daaruit gingen we terugdenken en kernprocessen herontwerpen. In de gezondheidszorg is de gezonde burger dan uitgangspunt en zou je de grootste inspanning moeten richten op het gezond houden van mensen, dus op preventie. Dat klinkt heel logisch maar als je naar het beleid kijkt is het dat niet. Toen kwam ik op het ministerie van VROM en meenden we dat het prettig zou zijn dat burgers en bedrijven dingen zelf zouden bedenken in plaats dat wij dat voor ze zouden doen. Dan schiet je harder op. Maar dat moet je dan wel mogelijk maken, bijvoorbeeld met een convenanten benadering, waarin je doelstellingen overeenkomt en zij zelf aangeven hoe ze die gaan realiseren. </font></font></p>
<p style="margin-bottom: 0cm;"> </p>
<p style="margin-bottom: 0cm;">‘<font face="Arial, sans-serif"><font style="font-size: 11pt;" size="2"><b>Niet producten zijn belangrijk, maar mensen’</b></font></font></p>
<p style="margin-bottom: 0cm;"> </p>
<p style="margin-bottom: 0cm;"><font face="Arial, sans-serif"><font style="font-size: 11pt;" size="2">Met die ervaringen kwam ik bij de WRR en kon ik daarmee doorgaan: eerst het project “vertrouwen in de buurt”, hoe we - denkend vanuit buurtbewoners – dat zouden kunnen doen. Vervolgens vertrouwen in de school, hoe we - denkend vanuit leerlingen en leraren – dat met onderwijs op moeilijke scholen en schooluitval zouden kunnen doen. Al doende beschikten we over veel onderzoeken en verschillende losse verhalen vanuit dezelfde filosofie en wilde ik nog een afronding maken. Die projecten waren wat ik noem de biggen, maar de zeug ontbrak nog, het overkoepelende verhaal. Toen gingen we Vertrouwen op Burgers schrijven. Centrale vraag daarin is: kan ik werkelijk alle burgers bij beleid betrekken en andersom? Het ging erom die filosofie nu vanuit burgers te beschrijven en te bezien of die blijft werken. De conclusie is dat er op veel verschillende manieren veel kan en ook veel gebeurt. En ik zou hopen dat de voorbeelden in het rapport meer burgers inspireren en stimuleren om op hun manier ook te participeren’.</font></font></p>
<p style="margin-bottom: 0cm;"> </p>
<p style="margin-bottom: 0cm;"><font face="Arial, sans-serif"><font style="font-size: 11pt;" size="2"><i>Waarom zien overheden of grote instellingen dat niet?</i></font></font></p>
<p style="margin-bottom: 0cm;">‘<font face="Arial, sans-serif"><font style="font-size: 11pt;" size="2">Dat is het gekke, individueel zien mensen het altijd, heb je geen tegenstanders en is iedereen het met je eens, maar de interessante vraag is waarom dat collectief niet gebeurt. Daarom zit er in het rapport ook een hoofdstuk over drempels die verandering verhinderen. Het is verbazingwekkend te zien dat goede mensen met grote inzet aan een belangrijk onderwerp werken en dat het toch niet doorzet. Dat komt omdat er altijd drempels zijn die verandering verhinderen en dat zijn er vier.</font></font></p>
<p style="margin-bottom: 0cm;"><font face="Arial, sans-serif"><font style="font-size: 11pt;" size="2">De eerste is dat <i>de korte termijn dominant is over de lange termijn</i>. Dan is er geen tijd en geen prioriteit om burgers bij beleid te betrekken.</font></font></p>
<p style="margin-bottom: 0cm;"><font face="Arial, sans-serif"><font style="font-size: 11pt;" size="2">De tweede is <i>remmende structuren en systemen</i>. Er worden prestatie-afspraken gemaakt. Dat heet new public management, maar het wordt vaak helemaal verkeerd ingevuld. Aantallen geschreven bonnen of minuten per steunkous zijn enkele van de vele voorbeelden van prestatieafspraken die we tegenkwamen en helemaal nergens op slaan. Deregulering wordt vaak ook helemaal verkeerd ingevuld. Dat is desastreus. Men zoekt oplossingen in structuren, zoals centralisatie van de politie, niet naar de oplossing van de echte problemen.</font></font></p>
<p style="margin-bottom: 0cm;"> </p>
<p style="margin-bottom: 0cm;">‘<font face="Arial, sans-serif"><font style="font-size: 11pt;" size="2"><b>Er zijn vier drempels die verandering verhinderen’</b></font></font></p>
<p style="margin-bottom: 0cm;"> </p>
<p style="margin-bottom: 0cm;"><font face="Arial, sans-serif"><font style="font-size: 11pt;" size="2"><span lang="en-GB" xml:lang="en-GB">De derde drempel is</span> <span lang="en-GB" xml:lang="en-GB"><i>cultuur,</i></span> <span lang="en-GB" xml:lang="en-GB">“the way we do things”.</span> Dat gaat over verschillende schurende logica’s die zich uiten in verschillende taal, manieren van denken, waarheden en botsende werelden. Individueel verstaat men elkaar wel, maar collectief niet: de ADO-aanhang vindt Feyenoord helemaal niets en omgekeerd. In eigen kring, als collectief gaat men daar ook in geloven en slaat elkaar dan wederzijds de hersens in.</font></font></p>
<p style="margin-bottom: 0cm;"><font face="Arial, sans-serif"><font style="font-size: 11pt;" size="2">De vierde drempel is misschien wel de doorslaggevende: trekkers en verbinders moeten <i>rugdekking</i> vanuit hun organisatie of gemeenschap krijgen; de huismeester van de corporatie, de leerkracht van het schoolbestuur, de wijkagent en welzijnswerker van hun bazen. Je mag je nek uitsteken en als het goed gaat krijg je een medaille. Maar als het fout gaat, gaat je kop eraf. Dat is fnuikend, want dan doet niemand meer iets. Belangrijk is daarom dat koplopers en vernieuwers steun en rugdekking blijven krijgen van hun organisaties, van hun bazen. Omdat ze visie en lef hebben, erin geloven dat het betrekken van burgers belangrijk is. In een van zijn klassiekers geeft Johan Cruyff dat mooi aan: je moet sterven met je ideeën. Zulke mensen moeten bij de overheid, zorginstellingen en corporaties zitten. Anders gebeurt er niets. Daar zijn we stapels voorbeelden van tegen gekomen. Maar als je een goede minister hebt en een secretaris-generaal met lef, dan kun je op een ministerie ontzettend veel. Dat geldt voor alle organisaties’.</font></font></p>
<p style="margin-bottom: 0cm;"> </p>
<p style="margin-bottom: 0cm;"><font face="Arial, sans-serif"><font style="font-size: 11pt;" size="2"><i>Is er niet een zekere urgentie nodig om te willen en kunnen veranderen?</i></font></font></p>
<p style="margin-bottom: 0cm;">‘<font face="Arial, sans-serif"><font style="font-size: 11pt;" size="2">Fascinerend is, wanneer je een verandervoorstel voor een zaal doet en zegt dat het belangrijk is, dat iedereen zit te knikken. Maar 15% is altijd tegen en daar moet je je helemaal niets van aantrekken. Dan bestaat 70% uit meestribbelaars, zij zijn wel voor, maar doen niets. Dat schiet niet op. En 15% pakt het op, gaat er voor. Dat zijn koplopers en die gaan het invullen omdat ze rugdekking krijgen. Daar moet je je dus op richten met je verhaal. Dat gebeurde op de afdeling Bodem van het ministerie van VROM, waar men aan het eerste meerjarenplan ging werken en daarmee richting aan het beleid gaf. Zij hadden bedacht wat ze dachten dat ik gedacht had, zonder het mij zelf te hebben gevraagd. Het was geweldig en ik kreeg de eer toegezwaaid voor iets wat ik zelf nooit bedacht kon hebben. Het enige wat je daarom moet doen is professionals die ervoor willen gaan rugdekking geven, zeggen: vul het maar in. Dan krijg je beweging. Van de wooncorporaties kon je zo de 15% aanwijzen die koplopers waren. Hetzelfde geldt voor zorginstellingen. Daar kun je mee praten en ideeën vandaan halen. Maar er waren er ook waarbij je dacht waar hebben ze het over, die hadden helemaal geen beeld van waar ze mee bezig waren.</font></font></p>
<p style="margin-bottom: 0cm;"> </p>
<p style="margin-bottom: 0cm;">‘<font face="Arial, sans-serif"><font style="font-size: 11pt;" size="2"><b>Met eigenkracht en netwerk benaderingen kun je heel veel bereiken’</b></font></font></p>
<p style="margin-bottom: 0cm;"> </p>
<p style="margin-bottom: 0cm;"><font face="Arial, sans-serif"><font style="font-size: 11pt;" size="2">Met de eigen kracht benadering en de netwerkbenadering kun je heel veel bereiken: én goedkoper werken, én behoud van kwaliteit, én grotere tevredenheid. Dan kun je wel 15% minder uitgeven voor de zorg. Sommige gemeenten doen dat al met de WMO. Andere verprutsen dat. Jeugdzorg is nog nieuw. Bij Buurtzorg werken zelforganiserende teams 60% goedkoper dan andere aanbieders en tegelijkertijd met de hoogste klanttevredenheid en hoogste werknemerstevredenheid. Ook bij veiligheid kun je veel bereiken.</font></font></p>
<p style="margin-bottom: 0cm;"> </p>
<p style="margin-bottom: 0cm;"><font face="Arial, sans-serif"><font style="font-size: 11pt;" size="2">Het hele rapport ritselt van de voorbeelden dat je burgers kunt verleiden om in beweging te komen. Dan moet je ze wel serieus nemen, ze informeren, de goede vragen stellen en ze echt de ruimte geven. Dat is wel vrijwilligheid, maar geen vrijblijvendheid. Vrijwilligheid is veel harder dan wanneer de overheid regels stelt. Immers, vrijwillige afspraken geven een onderlinge morele binding. Je kunt ze alleen maar hard maken door je eraan te houden. Doe je dat niet dan wordt persoonlijk vertrouwen geschaad en wordt de ander ontzettend boos.</font></font></p>
<p style="margin-bottom: 0cm;"> </p>
<p style="margin-bottom: 0cm;">‘<font face="Arial, sans-serif"><font style="font-size: 11pt;" size="2"><b>Vertrouwen voedt zichzelf bij vrijwilligheid’</b></font></font></p>
<p style="margin-bottom: 0cm;"> </p>
<p style="margin-bottom: 0cm;"><font face="Arial, sans-serif"><font style="font-size: 11pt;" size="2">Vertrouwen voedt zichzelf bij vrijwilligheid. Wanneer beide partijen dan presteren wordt dat ook heel veel geld waard. Dat heb ik als minister meegemaakt: toen bedrijven vrijwillig mee gingen doen konden ze zelf bepalen hoe ze het gingen doen, als ze het maar deden. Dat was voor hen kapitalen waard. Uit het buitenland kwam men kijken hoe wij dat deden. Iedereen wilde toen ook dat free-riders hard werden aangepakt, want niemand wil Malle Appie zijn’.</font></font></p>
<p style="margin-bottom: 0cm;"> </p>
<p style="margin-bottom: 0cm;"><font face="Arial, sans-serif"><font style="font-size: 11pt;" size="2"><i>De cultuur en werkwijze van politiek en overheid zijn toegesneden op regelen en controleren als kerntaken. En snel opeenvolgende kabinetten veranderen even snel de beleidskoers. Schaadt dat niet vrijwilligheid en vertrouwen in burgers?</i></font></font></p>
<p style="margin-bottom: 0cm;">‘<font face="Arial, sans-serif"><font style="font-size: 11pt;" size="2">Niemand is tegen groter vertrouwen in burgers. Mijn inziens krijg je er Kamer breed draagvlak voor. Om dat op te pakken heb je een beetje lef nodig, het kost tijd en je wordt er niet populair door. Beginnende ministers met wat lef die uit het veld afkomstig zijn, kunnen wel iets bereiken. Een voorbeeld is hoe Cees Veerman heeft gewerkt. Je zou hopen dat er meer politici en ministers met lef waren.</font></font></p>
<p style="margin-bottom: 0cm;"> </p>
<p style="margin-bottom: 0cm;">‘<font face="Arial, sans-serif"><font style="font-size: 11pt;" size="2"><b>Je zou hopen dat er meer politici en ministers met lef waren’</b></font></font></p>
<p style="margin-bottom: 0cm;"> </p>
<p style="margin-bottom: 0cm;"><font face="Arial, sans-serif"><font style="font-size: 11pt;" size="2">Natuurlijk heb je behalve ministers met lef ook goede ambtenaren nodig, die hun vak kennen. Dat is geen kleinigheid. Voor elke minister is het makkelijk wanneer hij of zij gedreven ambtenaren heeft. Maar omgekeerd, een gedreven minister zonder zulke ambtenaren, werkt niet. Dat is bijvoorbeeld de situatie wanneer een ministerie in crisis is, zoals EZ na de RSV-enquête. Vanuit EZ gebeurde er toen niks. Het enige economische beleid van toen was het mainportbeleid, dat ik in overleg met Lubbers in de Vierde Nota Ruimtelijke Ordening had gezet. Dat was een koerswijziging: niet meer de zwakste gebieden in Oost-Groningen en Zuid-Limburg ondersteunen, maar uitgaan van je sterke punten en daar kansen vergroten.</font></font></p>
<p style="margin-bottom: 0cm;"><font face="Arial, sans-serif"><font style="font-size: 11pt;" size="2">Daarnaast heb je enkele instellingen in het veld nodig die zeggen dit heeft zijn tijd gehad, zo gaat het niet langer, wij doen mee ongeacht wat de rest zegt. Dan begint er een wig in het gangbare systeem te drijven en krijg je ze misschien echt in beweging. Dat gebeurde destijds bijvoorbeeld bij het natuurbeleid. Toen we dat samen met boeren wilden gaan doen riep iedereen eerst nee. Tot een aantal zeiden dit is belachelijk, het werd het natuurlijk ja en men kwam breed in beweging. Nu roept staatssecretaris Bleker weer nee. Daar ben ik het erg mee oneens, dat is slecht, maar zal slechts een beperkte inbreuk op een veel grotere beweging blijken te zijn. Die politiek en die ideeën zullen geen stand houden en weer worden uitgestoten.</font></font></p>
<p style="margin-bottom: 0cm;"> </p>
<p style="margin-bottom: 0cm;">‘<font face="Arial, sans-serif"><font style="font-size: 11pt;" size="2"><b>Er zijn genoeg goede mensen die willen bewegen; de vraag is hoe ik de drempels weg kan nemen die dat verhinderen’</b></font></font></p>
<p style="margin-bottom: 0cm;"> </p>
<p style="margin-bottom: 0cm;"><font face="Arial, sans-serif"><font style="font-size: 11pt;" size="2">De kern is dat er in de politiek, bij de overheid, bij instellingen en bij burgers genoeg goede mensen zitten met kennis van zaken en die willen bewegen. De belangrijke vraag is hoe ik de drempels weg kan nemen die verhinderen dat zij met elkaar verstandige dingen kunnen gaan doen. Dan moet ik ze vertrouwen, ze ruimte en rugdekking geven, de beweging van onderop laten ontstaan. Dat zie je op veel plekken gebeuren, met vallen opstaan, maar op steeds grotere schaal. Daar is allemaal geen nationaal beleid voor nodig. Zo sprak ik recent met de politie in Utrecht over vergroten van de veiligheid voor burgers, over veiligheid op straat en buurtpreventie. Het blijkt dat 90% van alle opgeloste criminaliteit op aangifte van burgers wordt gerealiseerd, niet door recherche. Wij hebben in ons rapport een aantal suggesties gedaan om te bevorderen dat mensen zelf gaan bewegen. Je hoeft er slechts een zet aan te geven en het breekt los. Ik hoop dat het volgende kabinet die zet ook zal geven. Wat dat betreft is het demissionaire kabinet op tijd gevallen’.</font></font></p>
<p style="margin-bottom: 0cm;"> </p>
<p style="margin-bottom: 0cm;"><font face="Arial, sans-serif"><font style="font-size: 11pt;" size="2"><i>Wat zou u doen als u het in een nieuw kabinet voor het zeggen zou hebben?</i></font></font></p>
<p style="margin-bottom: 0cm;">‘<font face="Arial, sans-serif"><font style="font-size: 11pt;" size="2">Mijn ideaal is een veiligheidsbeweging van de grond te krijgen die draagvlak heeft en burgers betrekt. Dan wordt die veiligheid met een factor tien verbeterd. Kijk ik naar sociaal werk en zorg in buurten, dan denk ik dat je veel meer dan 15% in kosten kunt verlagen en tegelijk de kwaliteit verbeteren, als ik dat systeem maar op zijn kop mag zetten. Daar is wel wat tijd en lef voor nodig, maar deze instellingen zouden van mij maximaal 20% overhead mogen hebben. Daar zitten ze nu ver boven. En professionals zouden een minimum aantal uren in het veld moeten besteden. Dat vergt een cultuuromslag en het bedenken van een ander systeem.</font></font></p>
<p style="margin-bottom: 0cm;"> </p>
<p style="margin-bottom: 0cm;">‘<font face="Arial, sans-serif"><font style="font-size: 11pt;" size="2"><b>Instellingen zouden maar 20% overhead mogen hebben en wie het niet haalt valt af’</b></font></font></p>
<p style="margin-bottom: 0cm;"> </p>
<p style="margin-bottom: 0cm;"><font face="Arial, sans-serif"><font style="font-size: 11pt;" size="2">Daar moet je ze mee helpen en wie het niet haalt valt af, verdwijnt. Dat kan veel overheidsbanen kosten en tot verzet van het gangbare systeem leiden. Maar in negen van de tien gevallen houdt het oude systeem dat niet tegen. Je ziet het ook al gebeuren, bijvoorbeeld in de buurtzorg, met tegenwerking en al. Anderen kunnen het ook, maar durven niet. Ik zou met hen nagaan waar de drempels voor verandering uit bestaan. Als er dan obstakels zijn aan de formele kant dan ruim ik die. Daarvoor moet je dan het parlement meekrijgen en zorgen dat je daarna geen botsing krijgt. Dat was destijds bij milieu ook zo: bedrijven waren aanvankelijk echt niet blij, maar toen we zeiden vul het zelf maar in, gingen de goede bedrijven mee doen. Tegelijk moesten we anderen achter de broek blijven zitten’.</font></font></p>
<p style="margin-bottom: 0cm;"> </p>
<p style="margin-bottom: 0cm;"><font face="Arial, sans-serif"><font style="font-size: 11pt;" size="2"><i>Hoe helpt vertrouwen in burgers en hun betrokkenheid daarbij?</i></font></font></p>
<p style="margin-bottom: 0cm;">‘<font face="Arial, sans-serif"><font style="font-size: 11pt;" size="2">De politiek heeft een vertaalfunctie van burgers naar beleid en zou meer oog moeten hebben voor het groeiende draagvlak onder burgers voor veranderingen en betrokkenheid daarbij. Zo hebben lokale partijen intussen 26% van de stemmen en 36% van de zetels. Lokale leiders weten mensen in beweging te krijgen. Ook zijn er massalere bewegingen. Wat ik eerst niet in de gaten had is, dat die starten als tegenbeweging. Je moet ze de ruimte geven om zich te kunnen organiseren op punten waar ze tegen zijn. Pas daarna bedenken ze waar ze vóór zijn.</font></font></p>
<p style="margin-bottom: 0cm;"> </p>
<p style="margin-bottom: 0cm;">‘<font face="Arial, sans-serif"><font style="font-size: 11pt;" size="2"><b>Tegenbewegingen moet je de ruimte geven om zich te kunnen organiseren’</b></font></font></p>
<p style="margin-bottom: 0cm;"> </p>
<p style="margin-bottom: 0cm;"><font face="Arial, sans-serif"><font style="font-size: 11pt;" size="2">Dat was ook met de milieubeweging het geval. Burgers vertrouwen de overheid niet meer. Op een enkele uitzondering na blijkt niemand tevreden over inspraak. In ons rapport staan vele voorbeelden. Zo worden burgers rond Schiphol al vijftien jaar door de overheid voor de gek gehouden over geluidsoverlast. In toenemende mate speelt ook internet een belangrijke rol. Mensen vinden elkaar op anonieme sites. Vooral wanneer iets groot is en informatie wordt achter gehouden. Daar hoort altijd de overheid wel bij. Dan ontstaat discussie en actie die geen leiders heeft, die anoniem is. Duizenden mensen doen mee en door het wereldwijde web kunnen miljoenen mensen meedoen, zich verenigen en een website plat gooien. Afgezien van de vraag of dat goed of fout is, het is een nieuwe manier waarop mensen zich verenigen. Dat gebeurde ook tijdens de Arabische Lente.</font></font></p>
<p style="margin-bottom: 0cm;"><font face="Arial, sans-serif"><font style="font-size: 11pt;" size="2">Er zijn tegenwoordig meer voorbeelden van krachtige door burgers georganiseerde acties, die zonder sturing en zonder gecoördineerd overleg tot stand komen. Bijvoorbeeld een kopers-staking of een werknemers-staking, in die zin dat men zegt daar wil ik niet meer kopen, of daar wil ik niet werken. Je kunt zeggen dat er nieuwe markten ontstaan.</font></font></p>
<p style="margin-bottom: 0cm;"> </p>
<p style="margin-bottom: 0cm;">‘<font face="Arial, sans-serif"><font style="font-size: 11pt;" size="2"><b>Het is omgekeerd, burgers ondernemen nu initiatieven die overheden en bedrijven moeilijk kunnen negeren’</b></font></font></p>
<p style="margin-bottom: 0cm;"> </p>
<p style="margin-bottom: 0cm;"><font face="Arial, sans-serif"><font style="font-size: 11pt;" size="2">Zo zie je bijvoorbeeld een “burenmarkt” ontstaan rond het megastallen debat in Brabant. Je krijgt legaal een vergunning voor de bouw van zo’n stal, maar dat kun je maar beter niet doen omdat de buren dat massaal echt niet willen. Dat gaat ook werken bij wat ik noem de zingevingsmarkt. Dan heb ik het over de zwevende kiezer. Dat is 25 tot 28% van het electoraat en die stemt met zijn voeten. De zingeving- of kiezersmarkt wordt daar erg onzeker van. Vooral ook omdat de burger op meerdere plaatsen tegelijk met zijn voeten kan stemmen. Bedrijven moeten weten dat ze ergens in zulke markten gepakt kunnen worden. Wanneer en hoe weten ze niet, evenmin als de deelnemers aan de anonieme actie. Het ontstaat opeens, niemand stuurt dat aan en niemand kan er iets tegen doen. Je moet je ermee leren verhouden. Dat is geen democratie zoals we die kennen, waar politiek en overheid initiatieven nemen en aan burgers vragen te participeren. Het is omgekeerd, burgers ondernemen nu initiatieven die overheden en bedrijven moeilijk kunnen negeren. Dat is wel spannend’.</font></font></p>
<p style="border-width: medium medium 1px; border-style: none none solid; border-color: currentColor currentColor #000000; padding: 0cm 0cm 0.04cm; margin-bottom: 0cm;"> </p>Bruggen bouwen of koersen varen een bericht voor Samsom en Ruttetag:horizontalisering.nl,2012-11-02:2303270:BlogPost:196262012-11-02T15:39:21.000ZVictor van Rijhttps://horizontalisering.nl/profile/VictorvanRij
<p>Beste Jan, mijn complimneten voor je fantastische website en het artikel dat je met Derk Loorbach hebt geschreven om de formatie in goede banen te leiden. Inmiddels zijn we weer wat verder en zien we het toch wat teleurstellend resultaat dat mij aanleiding heeft gegeven om het volgende aan het partijbestuur van de PvdA te sturen en dat ik het liefst ook in cc naar de VVD had willen sturen omdat het compromis dat nu dreigt te ontstaan voor beide partijen het slechtste is dat eruit had kunnen…</p>
<p>Beste Jan, mijn complimneten voor je fantastische website en het artikel dat je met Derk Loorbach hebt geschreven om de formatie in goede banen te leiden. Inmiddels zijn we weer wat verder en zien we het toch wat teleurstellend resultaat dat mij aanleiding heeft gegeven om het volgende aan het partijbestuur van de PvdA te sturen en dat ik het liefst ook in cc naar de VVD had willen sturen omdat het compromis dat nu dreigt te ontstaan voor beide partijen het slechtste is dat eruit had kunnen komen - terwijl zoals jullie in jullie stuk hadden geschetst er veel betre ideen zijn om tot elkaar te komen</p>
<p>brief aan vestuur PvdA</p>
<p style="background: #edeff4; text-indent: -18pt; tab-stops: list 36.0pt;" class="ecxmsonormal"><span class="ecxuficommentbody"><span style="color: #333333; font-family: 'Tahoma','sans-serif'; font-size: 8.5pt;"><span><strong>PvdPvdA en VVD Quo vadis: bruggen bouwen of koersen varen</strong></span></span></span></p>
<p style="background: #edeff4; text-indent: -18pt; tab-stops: list 36.0pt;" class="ecxmsonormal"><span class="ecxuficommentbody"><span style="color: #333333; font-family: 'Tahoma','sans-serif'; font-size: 8.5pt;">Het rHet regeerakkoord lijkt op het akkoord van twee kinderen in de kinderspeelplaats om samen het speelgoed van elkaar stuk te maken zodat er niet meer geruzied hoeft te worden. Een dergelijke uitkomst mag wellicht positieve gevolgen hebben voor de peuter leidster die immers minder hoeft op te treden als het speelgoed geen onderwerp meer vormt voor ruzie maar in een politieke context is een dergelijke overeenkomst desastreus. Rutte noch Samsom zijn peuters, het speelgoed waarover ze onderhandelden is niet hun speelgoed, maar is de wens van de kiezers die hen een mandaat gaven. De PvdA had geen schijn van kans gehad om een rol te spelen als niet op het laatste moment door Samsom de hoop was geschapen dat de PvdA naar links zou zwenken na de jarenlange pogingen de rechtse partijen alsmaar te behagen. Het is een publiek geheim dat veel naar het SP kamp verloren stemmen daardoor vlak voor de verkiezing zijn terug gewonnen door de PvdA. De VVD had nooit de grootste kunnen worden dan door hypotheek aftrek te garanderen.</span></span><span style="color: #333333; font-family: 'Tahoma','sans-serif'; font-size: 8.5pt;"><br id=".ecxreactRoot[1].[1][2][1]{comment1351845882755:3194213241}..[1]..[1]..[0].[0][2]..[3]"/><span class="ecxuficommentbody"><span id=".ecxreactRoot[1].[1][2][1]{comment1351845882755:3194213241}..[1]..[1]..[0].[0][2]..[4]">Door het afbreken van hetgeen ze als meest dierbare hadden voorgeschoteld aan de kiezer menen ze een brug te bouwen. De illustratie op het regeerakkoord is wellicht symbolisch voor de brug als je goed kijkt zie je op de cover van het concept akkkoord een gloednieuwe solide ogende brug die een grote overbrugging suggereert, maar wat opvalt is dat het wegdek ontbreekt . De brug lijkt daarom alleen bestemd te zijn voor mensen die van balk naar balk weten te springen, voor mensen die een beetje een handicap hebben,kinderen hebben, iets stroever of ouder of nog studerend zijn leidt een poging de brug over te steken ongetwijfeld tot een diepe val.</span></span><br id=".ecxreactRoot[1].[1][2][1]{comment1351845882755:3194213241}..[1]..[1]..[0].[0][2]..[5]"/><span class="ecxuficommentbody"><span id=".ecxreactRoot[1].[1][2][1]{comment1351845882755:3194213241}..[1]..[1]..[0].[0][2]..[6]">Als je de tekst van het akkoord doorneemt kom je tot de conclusie het plaatje niet alleen symbolisch is , omdat de beoogde brug daadwerkelijk het karakter heeft van een brug waarin allerlei mensen een enorme val mee kunnen maken. Het gaat daarbij vooral om mensen die zich niet kunnen weren omdat ze in een toevallige levensfase zitten dan wel slachtoffer zijn van de economische malaise die zeker met een brug niet te keren valt. Hierdoor ontstaat een a-sociale situatie die je als PvdA niet moet willen en zeker niet moet ondersteunen:</span></span><br id=".ecxreactRoot[1].[1][2][1]{comment1351845882755:3194213241}..[1]..[1]..[0].[0][2]..[7]"/><span class="ecxuficommentbody"><span id=".ecxreactRoot[1].[1][2][1]{comment1351845882755:3194213241}..[1]..[1]..[0].[0][2]..[8]">Een willekeurige greep:</span></span><br id=".ecxreactRoot[1].[1][2][1]{comment1351845882755:3194213241}..[1]..[1]..[0].[0][2]..[9]"/><span class="ecxuficommentbody"><span id=".ecxreactRoot[1].[1][2][1]{comment1351845882755:3194213241}..[1]..[1]..[0].[0][2]..[10]">-Mensen die na tientallen jaren premie te hebben betaald voor de WW ontslagen worden, worden versneld op minder dan het minimumloon gezet omdat ze door het <strong>toeval werkeloos</strong> zijn geworden en de baan, die er voor velen niet is niet kunnen vinden.</span></span><br id=".ecxreactRoot[1].[1][2][1]{comment1351845882755:3194213241}..[1]..[1]..[0].[0][2]..[11]"/><span class="ecxuficommentbody"><span id=".ecxreactRoot[1].[1][2][1]{comment1351845882755:3194213241}..[1]..[1]..[0].[0][2]..[12]">-Werknemers kunnen <strong>gemakkelijker ontslagen</strong> worden om al of niet vervangen te worden door andere werknemers, een minimale WW en een scholingsbudget van max 4 maanden wordt ingezet om de baan te vinden die er niet is. Ouderen eruit gooien zou wel eens volkssport nummer 1 kunnen gaan worden (ook vanwege maximering van de schade)</span></span><br id=".ecxreactRoot[1].[1][2][1]{comment1351845882755:3194213241}..[1]..[1]..[0].[0][2]..[13]"/><span class="ecxuficommentbody"><span id=".ecxreactRoot[1].[1][2][1]{comment1351845882755:3194213241}..[1]..[1]..[0].[0][2]..[14]">-Ambtenaren worden niet alleen vanwege krimpende taakstelling bedreigd met werkeloosheid maar ook nog eens voor de zoveelste maal op de nul- dus min lijn geplaatst, terwijl hun rechtspositie waarvoor altijd met geringer salaris genoegen werd genomen wordt afgebroken</span></span><br id=".ecxreactRoot[1].[1][2][1]{comment1351845882755:3194213241}..[1]..[1]..[0].[0][2]..[15]"/><span class="ecxuficommentbody"><span id=".ecxreactRoot[1].[1][2][1]{comment1351845882755:3194213241}..[1]..[1]..[0].[0][2]..[16]">-Ouders met kinderen, die gaan studeren zijn gedwongen hun kind voor vele duizenden bij te staan – om verzekerd te blijven en om te kunnen studeren. Als ze toevallig wat ver uit de buurt van onze onderwijs instellingen wonen wordt dat nog eens verergerd met duizenden Euro’s . Indien de ouders het niet kunnen opbrengen doordat ze bijvoorbeeld werkeloos zijn geworden dan zijn de kinderen gedwongen torenhoge schulden op zich te nemen.</span></span><br id=".ecxreactRoot[1].[1][2][1]{comment1351845882755:3194213241}..[1]..[1]..[0].[0][2]..[17]"/><span class="ecxuficommentbody"><span id=".ecxreactRoot[1].[1][2][1]{comment1351845882755:3194213241}..[1]..[1]..[0].[0][2]..[18]">-Zorg premies worden weliswaar anders verdeeld maar mogen ongebreideld groeien terwijl zieken (die vaak na verloop van tijd ontslagen kunnen worden)steeds meer zelf moeten betalen</span></span><br id=".ecxreactRoot[1].[1][2][1]{comment1351845882755:3194213241}..[1]..[1]..[0].[0][2]..[19]"/><span class="ecxuficommentbody"><span id=".ecxreactRoot[1].[1][2][1]{comment1351845882755:3194213241}..[1]..[1]..[0].[0][2]..[20]">-Hoge eigen risico’s treffen de mensen die toevallig ziek zijn</span></span><br id=".ecxreactRoot[1].[1][2][1]{comment1351845882755:3194213241}..[1]..[1]..[0].[0][2]..[21]"/><span class="ecxuficommentbody"><span id=".ecxreactRoot[1].[1][2][1]{comment1351845882755:3194213241}..[1]..[1]..[0].[0][2]..[22]">-Er zijn mensen die toevallig in een jaar of in een aantal jaren in een combinatie van bovenstaande vertoeven</span></span><br id=".ecxreactRoot[1].[1][2][1]{comment1351845882755:3194213241}..[1]..[1]..[0].[0][2]..[23]"/><span class="ecxuficommentbody"><span id=".ecxreactRoot[1].[1][2][1]{comment1351845882755:3194213241}..[1]..[1]..[0].[0][2]..[24]">-Het straffen van mensen die in paniek binnen lopen bij de eerste hulp</span></span><br id=".ecxreactRoot[1].[1][2][1]{comment1351845882755:3194213241}..[1]..[1]..[0].[0][2]..[25]"/><span class="ecxuficommentbody"><span id=".ecxreactRoot[1].[1][2][1]{comment1351845882755:3194213241}..[1]..[1]..[0].[0][2]..[26]">-Het toevallig te laat geboren zijn en te vroeg dood gaan om AOW te krijgen. Een paar dagen verschil in geboortedatum levert 4 maanden korting op de AOW op</span></span><br id=".ecxreactRoot[1].[1][2][1]{comment1351845882755:3194213241}..[1]..[1]..[0].[0][2]..[27]"/><span class="ecxuficommentbody"><span id=".ecxreactRoot[1].[1][2][1]{comment1351845882755:3194213241}..[1]..[1]..[0].[0][2]..[28]">Het is ongelooflijk maar vooral niet wenselijk dat dit soort zaken worden voorgesteld in een akkoord dat door sociaal democraten wordt onderschreven. Het is schrijnend dat het aan de partij wordt gepresenteerd als een fantastische vooruitgang met het argument dat ook de liberalen hun speeltjes hebben vernield–de geleidelijke afbouw van de hypotheek aftrek rente ook voor bestaande gevallen wordt daarbij als overwinning gepresenteerd, die ook een deel van de VVD kiezers zal doen vervreemden zoals bovengenoemde maatregelen de PvdA kiezer zal vervreemden. Het gebruik van inkomens gerelateerde zorgpremies treft vooral de hogere? middenklasse onevenredig zwaar en treft daarmee veel van de VVD kiezers maar ook PvdA kiezers. De hoge premie wordt echter voor de allerhoogste inkomens gecompenseerd door een riante daling van het top tarief van belastingen, wat het beeld bevestigd dat de VVD eigenlijk een volks verlakkende elite partij aan het worden is of altijd al is geweest, en de PvdA hen daarin ten volle steunt.</span></span><br id=".ecxreactRoot[1].[1][2][1]{comment1351845882755:3194213241}..[1]..[1]..[0].[0][2]..[29]"/><span class="ecxuficommentbody"><span id=".ecxreactRoot[1].[1][2][1]{comment1351845882755:3194213241}..[1]..[1]..[0].[0][2]..[30]">Het bizarre is dat door deze handelwijze van onderhandelaars niet alleen het gezamenlijke draagvlak in de bevolking (dat echt nodig is voor een brug) wegvalt maar ook nog eens een set van maatregelen ontstaat dat geen oplossing biedt voor de problemen van onze samenleving maar eerder een factor gaat vormen die de problemen zal doen toenemen door allerlei niet voorziene gevolgen waardoor we in de”austerity vortex”gevangen blijven. Behalve dat het regeerakkoord er kennelijk op gericht is veel te bezuinigen en sociaal /fiscaal om te buigen is het verder volstrekt onduidelijk wat de visie is op de problemen waarin onze samenleving verkeerd en hoe we deze kunnen oplossen</span></span><br id=".ecxreactRoot[1].[1][2][1]{comment1351845882755:3194213241}..[1]..[1]..[0].[0][2]..[31]"/><span class="ecxuficommentbody"><span id=".ecxreactRoot[1].[1][2][1]{comment1351845882755:3194213241}..[1]..[1]..[0].[0][2]..[32]">Het slaan van de brug (met zijn gaten) lijkt een doel in zichzelf te zijn geworden in plaats van het gezamenlijk bedenken van oplossingen van onze problemen. Wat we nodig hebben is niet een brug maar eerder een schip waarmee we met zijn allen de moeilijke tijden het hoofd bieden. Daartoe is een gemeenschappelijk analyse van de problemen nodig en een visie over de wijze waarop je ze oplost en hoe je het schip bouwt. Veel problemen vereisen een samenhangende aanpak en transities in de manier waarop we momenteel denken de” wicked” problemen zoals toenemend grondstoffen gebruik, global climate change, onbeheersbaarheid van de groeiende gezondheidskosten, vervliegende dekkingsgraad pensioen fondsen, op te lossen</span></span><br id=".ecxreactRoot[1].[1][2][1]{comment1351845882755:3194213241}..[1]..[1]..[0].[0][2]..[33]"/><span class="ecxuficommentbody"><span id=".ecxreactRoot[1].[1][2][1]{comment1351845882755:3194213241}..[1]..[1]..[0].[0][2]..[34]">Het gaat dan niet alleen om de financieel economisch crisis en het al of niet sluitend maken van het overheidsbudget maar om de daadwerkelijk afnemende bedrijvigheid en werkgelegenheid en hoe we daarmee omgaan maar vooral om hoe we de samenleving willen inrichten in een situatie waarin we bewust kiezen dan wel gedwongen zijn om minder en anders te consumeren en duurzaam slim te produceren met de daaraan gekoppelde bedrijvigheid en werkgelegenheid. De rol van de PvdA is daarbij om te hoeden voor een eerlijk verdeling van zowel de consumptie als de productietaak en om het "'vallen" van mensen te voorkomen. Het is duidelijk dat dat niet gebeurd in het “concept”regeerakkoord doordat de brug geslagen wordt met een partij die zich nu vooral lijkt te richten op bescherming van de allerrijksten.</span></span><br id=".ecxreactRoot[1].[1][2][1]{comment1351845882755:3194213241}..[1]..[1]..[0].[0][2]..[35]"/><span class="ecxuficommentbody"><span id=".ecxreactRoot[1].[1][2][1]{comment1351845882755:3194213241}..[1]..[1]..[0].[0][2]..[36]">Ik stel dan ook voor het regeerakkoord te verwerpen en opnieuw een formatie te beginnen met andere parttijen waarmee een schip gebouwd kan worden zoals SP, CDA en D66 dan wel het akkoord te herzien met een geheel andere insteek die zich richt op de oplossing van de problemen waarvoor de samenleving staat in plaats van op het tot niets leidende over de schutting gooien van rekeningen.</span></span><br id=".ecxreactRoot[1].[1][2][1]{comment1351845882755:3194213241}..[1]..[1]..[0].[0][2]..[37]"/><strong><span style="font-family: 'Tahoma','sans-serif';"><span id=".ecxreactRoot[1].[1][2][1]{comment1351845882755:3194213241}..[1]..[1]..[0].[0][2]..[38]">Alternatief geen bruggen maar boten!</span></span></strong><br id=".ecxreactRoot[1].[1][2][1]{comment1351845882755:3194213241}..[1]..[1]..[0].[0][2]..[39]"/><span class="ecxuficommentbody"><span id=".ecxreactRoot[1].[1][2][1]{comment1351845882755:3194213241}..[1]..[1]..[0].[0][2]..[40]">Ga met de VVD of liever met de SP, CDA en D66 aan de tafel om een werkelijk en werkbaar compromis op te stellen dat sociaal is en groene groei bevordert en dat we met een boot kunnen identificeren die een duidelijk koers vaart die rekening houdt met de grote problemen en wellicht kansen van de toekomst (we zitten immers samen in het schuitje)</span></span><br id=".ecxreactRoot[1].[1][2][1]{comment1351845882755:3194213241}..[1]..[1]..[0].[0][2]..[41]"/><span class="ecxuficommentbody"><span id=".ecxreactRoot[1].[1][2][1]{comment1351845882755:3194213241}..[1]..[1]..[0].[0][2]..[42]">Voor de korte termijn kan worden gedacht aan een tijdelijke “crisis” belasting verhoging voor allen met een versterkte verhoging voor de 10 % meest verdienenden en vermogenden die ondanks (of dankzij) de financiële crisis hun vermogen hebben weten te vergroten (dat zou pas echt een offer zijn van de VVD).</span></span><br id=".ecxreactRoot[1].[1][2][1]{comment1351845882755:3194213241}..[1]..[1]..[0].[0][2]..[43]"/><span class="ecxuficommentbody"><span id=".ecxreactRoot[1].[1][2][1]{comment1351845882755:3194213241}..[1]..[1]..[0].[0][2]..[44]">Deze belastingverhoging dient om de “staats” balans op orde te brengen en kan worden afgeschaft zodra die op orde is</span></span><br id=".ecxreactRoot[1].[1][2][1]{comment1351845882755:3194213241}..[1]..[1]..[0].[0][2]..[45]"/><span class="ecxuficommentbody"><span id=".ecxreactRoot[1].[1][2][1]{comment1351845882755:3194213241}..[1]..[1]..[0].[0][2]..[46]">Voor de lange termijn moet er gedacht worden aan transities die het verdien en consumptie model wezenlijk veranderen.</span></span><br id=".ecxreactRoot[1].[1][2][1]{comment1351845882755:3194213241}..[1]..[1]..[0].[0][2]..[47]"/><span class="ecxuficommentbody"><span id=".ecxreactRoot[1].[1][2][1]{comment1351845882755:3194213241}..[1]..[1]..[0].[0][2]..[48]">Nagedacht moet worden over hoe life styles kunnen worden veranderd naar duurzame consumptie (door verbreking van door de overproductie gecreëerde planned obsolescence en waarde patronen rond autobezit, mode enz ) en naar “werken om te leven” in plaats van“leven om te werken” (door arbeid eerlijk te verdelen naar rato van de daadwerkelijk vraag en efficiëntie verhoging te gebruiken ter vermindering van werktijd en niet ter vermeerdering van consumptie.</span></span><br id=".ecxreactRoot[1].[1][2][1]{comment1351845882755:3194213241}..[1]..[1]..[0].[0][2]..[49]"/><br id=".ecxreactRoot[1].[1][2][1]{comment1351845882755:3194213241}..[1]..[1]..[0].[0][2]..[51]"/><span class="ecxuficommentbody"><span id=".ecxreactRoot[1].[1][2][1]{comment1351845882755:3194213241}..[1]..[1]..[0].[0][2]..[52]">Denk daarbij hoe winstverhogende duurzame productie en activiteit werkelijk kan worden bevorderd en hoe pervers<span> </span> “groei”prikkels zoals die zoals in de zorgmarkt bestaan kunnen worden weggehaald en voorkomen, kijk daarbij naar landen die deze kosten weten te beheersen zoals Israel.</span></span></span> <span class="ecxuficommentbody"><span style="color: #333333; font-family: 'Tahoma','sans-serif'; font-size: 8.5pt;">Blijf bij dit alles sociaal voor mensen die niet mee kunnen en of die sociaal dreigen te vallen of gevallen zijn, zaken als de duur en omvang van de WW zijn daar van wezenlijk belang, Maar ook de wijze waarop werk voor iedereen geschapen kan worden bij geringere economische activiteit. <strong>Werk dus niet met CPB gemiddelde effecten maar met "life stories" van een grote variatie aan burgers om effecten van voorstellen te bepalen.</strong></span></span></p>
<p style="background: #edeff4; text-indent: -18pt; tab-stops: list 36.0pt;" class="ecxmsonormal"><span class="ecxuficommentbody"><span style="color: #333333; font-family: 'Tahoma','sans-serif'; font-size: 8.5pt;"><strong>Victor van Rij</strong></span></span></p>Rutte en Samsom moeten vooral ook zelf willen veranderentag:horizontalisering.nl,2012-10-17:2303270:BlogPost:191582012-10-17T16:48:46.000ZJan Dirvenhttps://horizontalisering.nl/profile/JanDirven
<p><span class="font-size-3"><b>Systeemcrises vragen systeeminnovaties/transities, ook politiek-bestuurlijke</b></span></p>
<p>door Jan Dirven en Derk Loorbach</p>
<p><b> </b></p>
<p><b>1. Onze maatschappelijke systemen lopen vast</b></p>
<p>De ons vertrouwde sociaal-economische structuren en ordeningsmechanismen staan fundamenteel onder druk. Ten koste van maatschappelijke verantwoordelijkheid, milieueffecten, sociale gelijkheid en economische betrouwbaarheid & stabiliteit is de afgelopen…</p>
<p><span class="font-size-3"><b>Systeemcrises vragen systeeminnovaties/transities, ook politiek-bestuurlijke</b></span></p>
<p>door Jan Dirven en Derk Loorbach</p>
<p><b> </b></p>
<p><b>1. Onze maatschappelijke systemen lopen vast</b></p>
<p>De ons vertrouwde sociaal-economische structuren en ordeningsmechanismen staan fundamenteel onder druk. Ten koste van maatschappelijke verantwoordelijkheid, milieueffecten, sociale gelijkheid en economische betrouwbaarheid & stabiliteit is de afgelopen decennia een enorme welvaartsgroei gerealiseerd. Daarbij komt dat zowel die welvaart als die afwentelingeffecten in toenemende mate ongelijk worden verdeeld. De effecten van deze afwentelingmechanismen en ongelijke verdeling komen intussen als een boemerang terug en uiten zich in meerdere systeemcrises tegelijkertijd: op financieel, economisch, milieu, klimaat, energie, voedsel en water gebied is sprake van mondiale systemen met dusdanige imperfecties dat zij nopen tot structurele hervormingen in de vorm van systeeminnovaties en transities. Maar ook op nationaal niveau is sprake van systeemcrises die nopen tot structurele hervoming: zorg, gezondheid, onderwijs, woningbouw, arbeidsmarkt zijn daar voorbeelden van.</p>
<p>Duidelijk is dat de grote problemen en veranderingen van nu vragen om een perspectief voor de toekomst: hoe gebruiken we het huidige verandermomentum voor structurele hervormingen, voor een overgang naar een samenleving waarin gelijkere kansen, duurzame ontwikkeling, leefbaarheid en innovatiekracht centraal staan? Verder op weg naar een kennissamenleving met hogere toegevoegde waarde, zowel sociaal, economisch, ecologisch als politiek-bestuurlijk.</p>
<p>Dat vereist een blik over de crises heen, een visie en strategie die richting en ruimte creëren in tijden van crises, onzekerheid en voortgaand verlies van kapitaal - menselijk, sociaal, ecologisch, fysiek, economisch, financieel.</p>
<p><b>2. Verschillen in beleidsoptiek</b></p>
<p>Er valt stevige kritiek te leveren op zowel de plannen van Rutte I als die in het Kunduz akkoord. Politieke partijen willen dat het begrotingstekort in een aantal jaren naar nul wordt gereduceerd, om vervolgens te resulteren in een overschot. Maar zij verschillen over het tempo en de weg daar naartoe.</p>
<p>Wat het tempo betreft heeft het IMF recent een cruciale draai gemaakt. Op basis van feitelijke gegevens erkent Lagarde dat het IMF er naast zit en vele anderen, waaronder Nobelprijs winnaars Stiglitz en Krugman het altijd al bij het juiste eind hebben gehad, namelijk dat de gestelde bezuinigingseisen de crisis versterkt in plaats van oplost. Somsom zat al voorzichtig op dat spoor en het zou hoogst mal en slecht zijn wanneer Rutte de logische - maar ook bewonderenswaardige - draai van Lagarde niet zou volgen.</p>
<p>Wat de weg naar begrotingsevenwicht betreft maakt het verschil of:</p>
<ol>
<li>de oplossingen voor de crises worden gezien vanuit vertrouwen op de kracht van de bestaande maatschappelijke systemen, op hun werkingsmechanismen en op de daarmee verbonden belangen;</li>
<li>dat wordt erkend dat er ook sprake kan zijn van structurele systeemfouten met lock-in effecten, padafhankelijkheden en perverse prikkels, die om structurele verandering vragen.</li>
</ol>
<p>Het eerste gezichtspunt heeft de neiging die bestaande systemen en belangen te blijven restaureren, groter en efficiënter te laten worden, met minder overheid, forse bezuinigingen en meer marktwerking. Het tweede gezichtspunt ziet daar niets in en wil door systeeminnovaties structurele systeemfouten herstellen. Zonder structurele hervormingen blijven bezuinigingen in die optiek ineffectieve en inefficiënte end of pipe oplossingen, met als gevolg:</p>
<ul>
<li>voortgaande afwenteling van nadelen naar elders, naar anderen, naar de gemeenschap en naar de toekomst;</li>
<li>nog minder gelijke kansen op participatie, ontplooiing, zelf- en samenredzaamheid, op de toegang tot de middelen daartoe en op een eerlijke verdeling van de vruchten daarvan;</li>
<li>toenemende gevoeligheid en risico’s voor volgende crises met nog grotere negatieve effecten. Maatschappelijk kapitaal en de baten daarvan nemen dan snel af en de maatschappelijke kosten even snel toe.</li>
</ul>
<p>Het bruto nationaal product, de nationale rekening en begroting maken deze effecten en gevolgen overigens niet zichtbaar. Bezuinigingen evenmin. Het wordt tijd dat daar andere meet-/monitorinstrumenten voor in de plaats komen. Het laatste decennium zijn daar – ook internationaal - al talloze initiatieven toe ondernomen, maar politiek nog niet erg serieus genomen.</p>
<p>Genoemde gevolgen staan haaks op duurzame ontwikkeling en gaan onevenredig ten koste van de zwakke maatschappelijke waarden en belangen (vooral sociale en ecologische) en van de zwakkeren in de samenleving. In Nederland en daarbuiten. Daar zouden alle politieke partijen zich zorgen over moeten maken en proactief oplossingsrichtingen voor willen zoeken. Dat wil zeggen bezuinigingen bezien in samenhang met investeringen in structurele hervormingen en duurzame ontwikkelingen. Dat vraagt korte termijn doelen te plaatsen in de context van langere termijn maatschappelijke perspectieven, trends en ontwikkelingen, die in de sterk veranderende maatschappelijk verhoudingen en mechanismen duurzaam en houdbaar zijn. Dat betekent:</p>
<ul>
<li>niet bezuinigen als impuls voor verandering, maar investeren in hervormingen als impuls voor modernisering van falende sociale en economische systemen en voor verbetering van maatschappelijke participatie, zelf- en samenredzaamheid, die productiviteit en besparingen generen;</li>
<li>minder afwentelen, meer gelijke kansen en meer solidariteit tussen haves en haves-not, als uitgangspunten voor duurzame ontwikkeling;</li>
<li>structurele veranderingen, om mensen (burgers, patiënten, leerlingen, zorgbehoevenden, werkenden, kiezers, etc.) en hun leefomgeving centraal te stellen en de verbroken verbindingen tussen mensen en versnipperde eigen doelen nastrevende instellingen en organisaties, te herstellen. Dat geldt evenzeer voor politiek en overheid;</li>
<li>cherrypicking in de vorm van korte termijn incidenten- of symboolpolitiek helpt niet: een benadering vanuit samenhang der dingen, dus op systeemniveau, biedt meer perspectief. De overheid kan dat zeker niet alleen, maar bedrijven, instellingen en maatschappelijke organisaties ook niet. Zij allen hebben elkaar hard nodig. Althans de koplopers, vernieuwers en innovatoren daarvan.</li>
<li>voor systeemverandering is geen blauwdruk te geven, maar vergt innovatie- en leerprocessen van alle relevante te betrekken actoren in daartoe te organiseren vraaggerichte vernieuwingsnetwerken. Netwerken die mensen en hun leefomgeving centraal stellen en voor wie sociale en duurzame ontwikkeling een aansprekend richtinggevend toekomstperspectief is.</li>
</ul>
<p>De theorie en praktijk van systeeminnovaties en transitiebeleid richt zich daar op en kan helpen voornoemde veranderingen te inspireren, faciliteren en versnellen. Vanuit dat perspectief kan het beeld van de politiek in tijden van crisis kantelen naar het beeld van partijen die midden in de samenleving staan en meeveranderen, in een proces van politiek-bestuurlijke modernisering van deze tijd.</p>
<p><b>3. Enkele aspecten van transitiebeleid</b></p>
<p>Zonder hier uitgebreid in te gaan op theoretische achtergronden en concepten van systeeminnovatie en transitiebeleid, lichten we hier enkele aspecten toe. Daarbij is de notie van belang dat voor verschillende typen vraagstukken ook verschillende typen sturingsvormen het beste voldoen.</p>
<p>Aan de ene kant van dat spectrum staan dan de vraagstukken of problemen waarover een hoge mate van <i>consensus in visies</i> (in termen van (duurzaamheids)waarden, belangen, gegevens) bestaat. Dan is vrij snel duidelijk wat de problemen, doelen en oplossingsrichtingen kunnen zijn. Dan is sprake van technisch en markt denken, vindt besluitvorming plaats op grond van expertise en weging van kosten en baten en bestaat het beleidsproces uit regelen en onderhandelen. Het regelen van verkeersstromen of belastingafdrachten zijn voorbeelden waar deze verticaal-hiërarchische sturingsvorm goed voldoet. En dat moet ook zo blijven voor vraagstukken waar technisch leren centraal staat. </p>
<p>Maar dat is anders aan de andere kant van dat sturingsspectrum. Daar hebben we te maken met complexe, hardnekkige vraagstukken die zich kenmerken door een hoge mate van <i>dissensus in visies</i>. Het vergt relatief langdurige agenderingsprocessen om met relevante betrokkenen tot gedragen en ook nieuwe visies/toekomstperspectieven en doelen te komen. Dan is sprake van rechtvaardigheids- en participatiedenken, vindt besluitvorming plaats op basis van bescherming van kwetsbare belangen (m.n. sociale en ecologische) en bewustmaking daarvan en bestaat het beleidsproces vooral uit innoveren en leren. Hier staat niet technisch leren, maar sociaal leren centraal: verandering van denken, houding, attitude. De vraagstukken over abortus en euthanasie zijn daar extreme voorbeelden van met wel zeer langdurige (ruim 20 jaar) en lastige beleidsontwikkeling- en besluitvormingsprocessen. Hier gaat het om hardnekkige vraagstukken of problemen, die zich kenmerken door relatief grote pluriformiteit in visies, grillige dynamiek en forse complexiteit. Ook duurzaamheidvraagstukken en in crisis verkerende maatschappelijke systemen zijn daar voorbeelden van.</p>
<p>De gangbare verticaal hiërarchische sturings- en besluitvormingsprocessen werken dan niet: hier zijn horizontale participatieve vernieuwingsnetwerken gewenst van vernieuwers/innovatoren uit bedrijven, instellingen, ngo’s, overheden. Die zouden ook als zodanig georganiseerd moeten kunnen worden en daartoe de institutionele en organisatorische ruimte worden gegeven. Wat dat laatste betreft vormen diverse bestaande regels, procedures, verhoudingen, bestuursculturen, organisatiestructuren en belangen daar de nodige belemmeringen voor. Er ligt een belangrijke taak voor politiek en overheid in die netwerken om deze belemmeringen weg te nemen.</p>
<p>Deze horizontale sturingsvorm is in belangrijke opzichten een geheel andere dan eerstgenoemde gangbare verticaal hiërarchische. De overheid, de politiek en maatschappelijk actoren zouden op dat bestuurlijke spectrum van verticaal tot horizontaal daarom over meerdere verschillende handelingsperspectieven moeten kunnen beschikken. Dit, om uit oogpunt van bestuurlijke effectiviteit - afhankelijk van het type vraagstuk – in onze veranderende pluriforme, dynamische en complexe samenleving voor de beste aanpak/sturingsvorm te kunnen kiezen. Dus ook voor een horizontale netwerkaanpak waar dat wenselijk is, zoals bij structurele hervormingen van maatschappelijke systemen bijvoorbeeld in de zorg, de woningbouw, de energievoorziening of de financiële sector.</p>
<p><b>4. Kansen voor Rutte en Samsom</b></p>
<p>Erg makkelijk is dat niet, want dat vraagt tenslotte om te leren omgaan met verschillende bestuurlijke paradigma’s qua denken, houding, cultuur, vaardigheden, waarden en belangen. Het vraagt om zelf vooral ook te veranderen. Lichtpunt is zeker dat de samenleving – gevoed door moderne ict - steeds verder en sneller horizontaliseert, als autonome trend, waardoor horizontale sturingsmechanismen steeds meer en beter in goede aarde vallen. Jongere generaties kunnen en willen zich daarin uiten, betrokken zijn, maar haken af bij de gangbare verticaal hiërarchische politiek-bestuurlijke verhoudingen en mechanismen. </p>
<p>Waar verticale sturing niet werkt en horizontale innovatienetwerken wel, worden de bestaande nauwe grenzen van de maakbaarheid opgerekt. Nota bene om maatschappelijke en democratische waarden beter te kunnen realiseren. Horizontale sturing zou daarom een ding van iedereen moeten zijn, politiek en overheid voorop. Geworteld in de verticale bestuurscultuur, is dat voor niemand eenvoudig – ook voor Rutte en Samsom niet. Hun profilering door tegenstellingen en machtsstreven van voor de verkiezingen moeten zij nu omzetten in het creëren van institutionele ruimte, in impulsen voor maatschappelijke participatie en in verbinding van innovatieve duurzamere initiatieven. Van centrale verticale machtsuitoefening naar decentrale horizontaal functionerende vernieuwingsnetwerken. </p>
<p>Dat is een ander politiek bestuurlijk paradigma en vergt dus ook een politiek bestuurlijke transitie. Maar wel een die voorwaarde is om de huidige crises op systeemniveau aan te pakken, om succesvol maatschappelijke hervormingen/transities mogelijk te kunnen maken.</p>
<p>Er is het laatste decennium al veel kennis en ervaring opgedaan met systeeminnovatie en transitiebeleid. Daar kunnen politiek en openbaar bestuur gebruik van maken, bij aan sluiten, dat verdiepen en verbreden.</p>
<p>Dan ligt het voor de hand om departementen zo goed mogelijk in te delen en te organiseren rondom de belangrijkste integraal samenhangende maatschappelijke systemen en hun werkingsmechanismen. Daar wil het beleid immers op inhaken. Even zo vele kernministers, ondersteund door kleine innovatieve kerndepartementen zouden dan verantwoordelijk kunnen zijn voor het in gang zetten van de beoogde systeeminnovaties/transities. Onderministers kunnen dan verantwoordelijk zijn voor het gangbare beleid en de doorwerking c.q. verbreding en verdieping van het transitiebeleid van het kernministerie richting structurele veranderingen van in crisis verkerende gangbare systemen.</p>
<p>Daar is geen grootschalige herindeling of herstructurering van de departementen voor nodig. Wel een beperkte herpositionering van functies en vaardigheden om de verantwoordelijkheden van de kernministers te ondersteunen en transitieprocessen op de rails te kunnen zetten. Dat past bij het recente advies van de secretarissen-generaal aan de onderhandelaars: geen grote herindelingen, wel ruimte voor beperkte herpositionering.</p>
<p>Jan Dirven en Derk Loorbach 17-10-12</p>
<p> </p>staat en markt, maar dan anderstag:horizontalisering.nl,2012-09-26:2303270:BlogPost:193352012-09-26T11:58:52.000ZJohn Huigehttps://horizontalisering.nl/profile/JohnHuige
<p><b>HET KAN ECHT ANDERS</b></p>
<p> </p>
<p>Uit de bijzondere verkiezingsuitslag van 12 september worden door de media en velen met hen conclusies getrokken die vooral wijzen op de moeilijke en praktische compromissen die getrokken zouden moeten worden wanneer VVD en PvdA samen gaan regeren. De twee hoofdrolspelers, Rutte van de VVD en Samsom van de PvdA, hebben deze inschatting begrepen en zeggen echter eendrachtig vol vertrouwen te zijn. Op de standpunten over de zorg, de grootte van het…</p>
<p><b>HET KAN ECHT ANDERS</b></p>
<p> </p>
<p>Uit de bijzondere verkiezingsuitslag van 12 september worden door de media en velen met hen conclusies getrokken die vooral wijzen op de moeilijke en praktische compromissen die getrokken zouden moeten worden wanneer VVD en PvdA samen gaan regeren. De twee hoofdrolspelers, Rutte van de VVD en Samsom van de PvdA, hebben deze inschatting begrepen en zeggen echter eendrachtig vol vertrouwen te zijn. Op de standpunten over de zorg, de grootte van het staatsapparaat, de AOW, Europa en andere hoofdpunten uit de verkiezingsstrijd worden mogelijkerwijs formules losgelaten die moeten leiden tot (on)mogelijke en (on)vruchtbare samenwerking. Geen aandacht wordt echter gegeven aan de mogelijkheden om boven deze hoofdpunten uit te stijgen en na te gaan of er een gemeenschappelijke missie geformuleerd kan worden, waarin de centrale opvattingen over staat en markt van de twee partijen een plaats krijgen. Is het koudwatervrees om zo’n exercitie te ondernemen? Is men toch een beetje bang om als kemphanen uit elkaar te gaan? Wij zijn van mening dat deze angst onterecht is onder de voorwaarde dat een duurzame kwaliteit van de samenleving een gemeenschappelijke zorg is.</p>
<p> </p>
<p><b>Een andere overheid</b></p>
<p>In algemene termen is de VVD voor een kleinere overheid en voor meer marktwerking. En in dezelfde algemene termen is de PvdA voor een grotere rol van de overheid op economie en sociaal beleid en voor minder marktwerking. In dit links-rechtsschema is ook geen aandacht voor de noodzaak de maatschappij (overheid én economie) in te richten voor een duurzame samenleving.</p>
<p>Het is juist in het gedachtengoed van de duurzaamheidsbeweging dat ook een richting te vinden is voor een gezamenlijke missie VVD en PvdA. Daarbij doelen we op het voorop plaatsen van een andere overheid en een andere economie.</p>
<p>Het <i>andere</i> in de <i>overheid</i> moet niet zozeer liggen in een kleine overheid of een grote overheid. Dat zijn lege ideologische statements. Een andere overheid geeft opnieuw inhoud aan het democratiebegrip en aan maatschappelijke sturingsmodellen. Dat kan door systematisch en permanent na te denken over mogelijkheden tot decentralisatie. In de Volkskrant van 18 september jl. geven de burgemeesters van de vier grote steden mogelijkheden aan om ‘innovatief en duurzaam’ uit de crisis te komen. Zij zien ‘ruimte voor creatieve oplossingen teneinde meer rendement uit de publieke sector te halen’. Door de regie aan de gemeente, of in andere gevallen aan de regio te laten kan de uitvoering praktischer en het draagvlak (dichter bij huis) groter worden. Dat kan voorts door veel instellingen die geprivatiseerd zijn – we denken daarbij aan woningbouwcorporaties, zorginstellingen, zorgverzekeringen, openbaar vervoer, onderwijs en dergelijke – onder regionaal én democratisch toezicht te plaatsen door gebruikers grote invloed te geven op het beleid van de organisatie. Zo zijn de meeste van deze instellingen ook begonnen. In sommige gevallen kan dat ook betekenen dat de omvang van de betrokken instellingen weer opgebroken wordt tot een menselijke (regionale) maat.</p>
<p> </p>
<p><b>Creatieve industrie en besluitvorming</b></p>
<p>Ook kan meer aandacht gegeven worden aan nieuwe mogelijkheden tot democratische besluitvorming. Niet alle dossiers (om maar eens deze bureaucratische term te gebruiken) hoeven via ingewikkelde planprocedures tot besluitvorming te komen. In veel gevallen kunnen de direct betrokkenen zelf de beste keuze bepalen en deze (binnen formeel democratische randvoorwaarden) oplossen en uitvoeren.</p>
<p>In de creatieve industrie (van gaming tot architectuur en van theater tot media) is een enorme verandering gaande in het ontwikkelen van nieuwe verdienmodellen van nieuwe marktvormen en nieuwe samenwerkingsvormen; meestal gepaard gaande met transparantie en <i>open source innovaties</i>. Het gaat niet langer om bij vernieuwingen te werken met top-downplannen maar om het mobiliseren van kennis en creativiteit van onderop, zowel bij initiatie als bij uitvoering. Het ontwikkelen van duurzame agenda’s die multifunctioneel zijn (gericht op bevorderen van duurzaamheid, veerkracht, draagvlak en innovatie) kan niet goed zonder brede samenwerking. Door nieuwe interactieve modellen te ontwikkelen kan tijd en geld bespaard worden en een brede samenwerking gerealiseerd.</p>
<p><b>Samenwerking</b></p>
<p>Het <i>andere</i> in de <i>economie</i> moet niet zozeer liggen in meer of minder markt. Ook ligt dat niet in meer of minder winst. Breed gedragen wordt de idee dat de economie van de toekomst een circulaire economie is. Dat is een economie waarin energie en grondstoffen steeds hergebruikt kunnen worden zonder aan kwaliteit in te boeten en waarbij we dus niet langer de aarde of ontwikkelingslanden verbruiken. Een circulaire economie is niet gericht op winstmaximalisatie maar op samenwerking. Een circulaire economie is een economie waarbij niet de productie voorop staat maar de op kwaliteit gerichte dienstverlening. Dichtbij huis en samenwerking zijn sleutelwoorden in zo’n economie. Regionale productie en dienstverlening leiden tot kortere, transparantere, minder vervoer vragende ketens en waardoor de veel geroemde consumentenvrijheid weer inhoud kan krijgen boven het vertrouwen op internationale ondernemingen. Een andere economie bevordert de regionale en individuele veerkracht. Daarbij gaat het erom dat mensen, ondernemingen, (overheids)organisaties ook overeind kunnen blijven in moeilijke overgangsperioden.</p>
<p> </p>
<p><i>Een nieuwe regering die deze of vergelijkbare uitgangspunten tot haar motto maakt herstelt het vertrouwen in de politiek, geeft energie aan nieuwe maatschappelijke ontwikkelingen en mag rekenen op een stabiel draagvlak. En het is allemaal heel praktisch: veel burgers zijn al in hun eigen omgeving actief om aan dergelijke wezenlijke veranderingen vorm te geven.</i></p>
<p><i>Wat wil een nieuw kabinet nog meer?</i></p>
<p><i>Om je vingers erbij af te likken.</i></p>
<p> </p>
<p> </p>
<p>John Huige</p>
<p>is lid van het Platform Duurzame Solidaire Economie en werkzaam als adviseur op het terrein van duurzaamheid en veerkracht.</p>
<p>Giep Hagoort</p>
<p>is werkzaam als hoogleraar kunst en economie aan de Universiteit Utrecht / Hogeschool voor de Kunsten Utrecht.</p>
<p> </p>
<p>Utrecht</p>
<p> </p>
<p>26 september 2012</p>Hoe werkt generatie Y? Een interview met Aart Bontekoningtag:horizontalisering.nl,2012-05-24:2303270:BlogPost:177252012-05-24T08:41:25.000ZDaviedhttps://horizontalisering.nl/profile/Davied
<p><em>In mijn <a href="http://ambtenaar20.ning.com/profiles/blogs/interviews-over-de-toekomst-van-de-overheid" target="_self">serie interviews over de toekomst van de overheid</a> heb ik gesproken met Aart Bontekoning, organisatiepsycholoog en gepromoveerd op generaties in organisaties. Het gesprek is opgenomen <a href="http://ambtenaar20.ning.com/video/interview-met-aart-bontekoning-over-generaties-in-organisaties" target="_self">op video</a> en …</em></p>
<p><em>In mijn <a href="http://ambtenaar20.ning.com/profiles/blogs/interviews-over-de-toekomst-van-de-overheid" target="_self">serie interviews over de toekomst van de overheid</a> heb ik gesproken met Aart Bontekoning, organisatiepsycholoog en gepromoveerd op generaties in organisaties. Het gesprek is opgenomen <a href="http://ambtenaar20.ning.com/video/interview-met-aart-bontekoning-over-generaties-in-organisaties" target="_self">op video</a> en <a href="https://docs.google.com/document/d/1wGuZHmTARRZY_KItjevkGjTnHYQ_RlErdbVeiEftwHo/edit" target="_self">uitgetypt</a>. Hieronder vind je mijn samenvatting, ook gepubliceerd <a href="http://ambtenaar20.ning.com/profiles/blogs/hoe-werkt-generatie-y-een-interview-met-aart-bontekoning" target="_blank">op Ambtenaar 2.0</a>.</em></p>
<p> </p>
<p><strong>De jongeren die nu de arbeidsmarkt opkomen, generatie Y, zijn opgegroeid met sociale media en snelle communicatie. Hun werkwijze botst met die van bestaande organisaties. Ze organiseren zich in flexibele teams rond vraagstukken en werken over grenzen heen. In organisatie Y staat de professional centraal en is de organisatie faciliterend. </strong><strong>De manager van de toekomst geeft sturing door aan te sluiten bij de energie en interesses van zijn medewerkers.</strong></p>
<p> </p>
<p><strong>Generatiekenmerken</strong></p>
<p>Iedere volgende generatie doet een aantal zaken slimmer dan de generatie daarvoor en geeft een zet aan de evolutie van hoe we samenwerken en ons organiseren. Zo zien we nu de ontwikkeling van sociale media. Generatie Y, geboren tussen 1985 en 2000, kan sneller communiceren en kennis rondpompen. Dat snelle contact stuurt het proces van samenwerken en zo ontwikkelt zich een nieuwe organisatievorm.</p>
<p>Het komt chaotisch over, maar ze komen juist sneller en creatiever tot resultaten. In die voortdurende interactie ontstaat de focus en komen ze tot de dingen waar ze de meeste energie van krijgen. Ook lijkt het vaak alsof er geen leider is. Als iemand een goed idee of initiatief heeft, dan is dat waar ze als team mee aan het werk gaan. De initiatiefnemer is vervolgens degene die leiding geeft aan dat proces. </p>
<p> </p>
<p><strong>Flexibele teams</strong></p>
<p>Met generatie Y gaan hiërarchische structuren compleet op de kop. De medewerker die van een onderwerp het meeste weet krijgt de aandacht. De hoogopgeleide professional, de slimme doener of de slimme denker, komt bovenaan te staan en de rest van de organisatie is daar ondersteunend aan. Het management is facilitair aan de professional en inhoudelijke topdown-sturing heeft z’n langste tijd gehad.</p>
<p>In plaats van die sturing zal een ander coördinerend mechanisme ontstaan: Welk vraagstuk moeten we oplossen met elkaar? Rond zo'n vraagstuk vormt zich tijdelijk een groep. Ze leggen verbindingen over de grenzen van organisaties heen en gebruiken alle kennis die voorhanden is. Zo lossen ze dat vraagstuk op en gaan weer door naar het volgende vraagstuk, met andere mensen en expertises.</p>
<p> </p>
<p> <strong>Regie en sturing</strong></p>
<p>Als je de organisatie van de toekomst wil kennen, kijk dan wat er gebeurt in het gezin. Daar zie je steeds meer gelijkwaardigheid tussen ouders en kinderen. Dat proces zal zich doorzetten in organisaties. Het management is daarbij faciliterend aan werknemers, maar niet blindelings. Het zijn interactieve processen. Als manager heb je regie over het proces, maar dat is iets anders dan bepalen waar het inhoudelijk naartoe gaat.</p>
<p>Leiderschap is een vak op zichzelf, net als de regisseur van een toneelstuk. Je moet een vakman zijn om die regie zo te voeren dat die spelers tot hun recht komen. Het oriëntatiepunt voor die nieuwe organisatie is de vraag: Waar krijgen mijn medewerkers de meeste werkenergie van? Als die energie of passie ontstaat, is dat een teken dat het werk aansluit bij de eigen ontwikkeling. Op die manier geef je sturing aan de verandering van je organisatie.</p>
<p> </p>
<p> </p>
<table width="100%">
<tbody><tr><td valign="top" width="50%"><ul>
<li> Lees het <a href="https://docs.google.com/document/d/1wGuZHmTARRZY_KItjevkGjTnHYQ_RlErdbVeiEftwHo/edit" target="_self">volledige interview</a></li>
</ul>
<ul>
<li>Bekijk het <a href="http://ambtenaar20.ning.com/video/interview-met-aart-bontekoning-over-generaties-in-organisaties" target="_self">videoverslag</a></li>
</ul>
<ul>
<li><a href="http://ambtenaar20.ning.com/profiles/blogs/interviews-over-de-toekomst-van-de-overheid" target="_self">Meer over Davieds interviews</a></li>
</ul>
<ul>
<li><a href="http://interviews.ambtenaar20.nl" target="_blank">Lees alle samenvattingen</a></li>
</ul>
<ul>
<li><a href="http://www.youtube.com/playlist?list=PLCA21FF8A8D28B64E&feature=plcp" target="_blank">Bekijk alle video's</a></li>
</ul>
</td>
<td><iframe width="400" height="300" src="http://player.vimeo.com/video/42219900" frameborder="0"></iframe>
<p> </p>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>Interview met Directeur PBL Maarten Hajertag:horizontalisering.nl,2012-04-23:2303270:BlogPost:173532012-04-23T14:00:00.000ZJan Dirvenhttps://horizontalisering.nl/profile/JanDirven
<p><span class="font-size-3"><b>'Voor duurzame producten zijn nieuwe verdienmodellen nodig'</b></span></p>
<p><b> </b></p>
<p><strong><a href="http://storage.ning.com/topology/rest/1.0/file/get/1559780087?profile=original" target="_self"></a><a href="http://storage.ning.com/topology/rest/1.0/file/get/1559780365?profile=original" target="_self"><img class="align-left" src="http://storage.ning.com/topology/rest/1.0/file/get/1559780365?profile=RESIZE_320x320" width="200"></img></a> De overheid heeft een wereld te winnen door de creativiteit en innovatiekracht van burgers en bedrijven beter te benutten. Met een andere…</strong></p>
<p><span class="font-size-3"><b>'Voor duurzame producten zijn nieuwe verdienmodellen nodig'</b></span></p>
<p><b> </b></p>
<p><strong><a href="http://storage.ning.com/topology/rest/1.0/file/get/1559780087?profile=original" target="_self"></a><a href="http://storage.ning.com/topology/rest/1.0/file/get/1559780365?profile=original" target="_self"><img width="200" class="align-left" src="http://storage.ning.com/topology/rest/1.0/file/get/1559780365?profile=RESIZE_320x320" width="200"/></a>De overheid heeft een wereld te winnen door de creativiteit en innovatiekracht van burgers en bedrijven beter te benutten. Met een andere sturingsfilosofie kan de overheid ook de ontwikkeling naar een duurzaam werkende economie stimuleren. Dat stelt prof. Maarten Hajer, directeur van het Planbureau voor de Leefomgeving (PLB) en auteur van het rapport 'De energieke samenleving'. Het PBL is in 2008 ontstaan door een samenvoeging van het Ruimtelijk Planbureau (RPB) en het Milieu- en Natuurplanbureau (MNP). Een interview over een overheid die teveel stuurt op eigen beleidsnota's en te weinig op prikkels voor actoren in de samenleving.</strong></p>
<p> <a href="http://storage.ning.com/topology/rest/1.0/file/get/1559780615?profile=original" target="_self"></a></p>
<p>Door Loek Kusiak en Jan Dirven</p>
<p> </p>
<p>'De moderne samenleving is een energieke samenleving van mondige, autonome burgers en vernieuwende bedrijven met een ongekende reactiesnelheid, met leervermogen en creativiteit. Ook veel gemeenten en instellingen als corporaties, ziekenhuizen en universiteiten willen zelf aan de gang, maar vinden daarvoor onvoldoende aanknopingspunten in het nationale beleid '. (…) 'De overheid zal de kaders moeten aangeven waarbinnen markten kunnen werken. Gebeurt dat op een duidelijke en op een voorspelbare manier, dan kan de samenleving de beweging naar een schone economie maken,' schrijft Maarten Hajer in het PBL-rapport 'De energieke samenleving' (2011).</p>
<p> </p>
<p>In zijn werkkamer in Den Haag praten we met Maarten Hajer door over zijn pleidooi voor een nieuwe sturingsfilosofie voor de overheid. Want die overheid, aldus Hajer, maakt te weinig gebruik van de creativiteit en het leervermogen in deze energieke samenleving om ambities voor innovatie en duurzaamheid ook daadwerkelijk te kunnen realiseren. Maar allereerst wil Hajer de kritiek wegnemen die soms uit maatschappelijke hoek opdoemt als zou het PBL teveel een 'rapportenfabrikant' zijn, met weinig oog voor de eigen profilering in de samenleving.</p>
<p> </p>
<p><b>‘De overheid maakt te weinig gebruik van de creativiteit en het leervermogen in onze energieke samenleving om duurzaamheidsambities te kunnen realiseren’</b></p>
<p> </p>
<p>'In het maatschappelijk debat,' reageert Hajer, 'is het rapport de energieke samenleving misschien niet zo bekend, maar binnen de departementen (Infrastructuur en Milieu, Economische Zaken, Landbouw en Innovatie en Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties) wordt daar toch wel driftig over nagedacht. En als je goed wilt meedenken aan de binnenkant, hoef je als planbureau niet aan de buitenkant op de deur te beuken. Maar dat we nu zo onzichtbaar zijn? Nee. Neem het natuurdossier. We rekenen door wat de effecten zijn van het voorgestelde beleid en laten zien dat we doelen die 'Brussel' heeft gesteld niet halen. Dan is het aan de politiek om het verder zelf in te kleuren en keuzes te maken. We leggen ook de vinger op inconsistenties in het beleid. Zo zegt het regeerakkoord dat we gaan decentraliseren, maar er mag geen Oostvaarderswold (nieuw natuurgebied in Flevoland) komen. Dat klopt natuurlijk niet. Ik ben niet van het beleid, maar ik ben wel van de consistentie en hoe je een gedecentraliseerd systeem goed zou kunnen laten werken.'</p>
<p> </p>
<p><i>Door decentralisatie ontstaan minder ministeries, overheidsschotten en kleinere bestuurseenheden, misschien iets dichter bij de burger, maar verder blijft het in hoofdzaak verticaal vastgesteld beleid. Dat heeft weinig te maken met netwerken van maatschappelijke organisaties en kennisinstellingen die met elkaar innoveren. Mee eens?</i></p>
<p>'Het is niet alleen maar verticaliseren, er wordt ook sterker in netwerken gedacht. Topsectoren doen pogingen om maatschappelijke actoren er bij te betrekken. Dat doet bijvoorbeeld ook een provincie als Noord-Brabant in de samenwerking met woningbouwcorporaties, scholen en anderen bij het uitwerken van hun visie over de ruimtelijke inrichting. De uitwerking van de ruimtelijke investeringsagenda moet je vooral aan de regio's overlaten, maar het rijk moet er wel een ouderwetse taak bij houden, in de trant van: 'Als jullie aan de gang gaan met een nieuw type verstedelijking, dan moet je wel 80 tot 85 procent CO 2 reductie realiseren. En dat doel wil ik als landelijke overheid ook kunnen toetsen.' Dat zie ik helaas nu niet gebeuren. Terwijl veel gemeenten in 2030 juist klimaatneutraal willen zijn en nadenken over hoe ze inkoopmacht mobiliseren en willen samenwerken, loopt het rijk achter de feiten aan en worstelt enorm met een veranderende toekomst.'</p>
<p> </p>
<p><i>De overheid organiseert geen nieuwe markten op het gebied van duurzaamheid?</i></p>
<p>'Veel te weinig. Neem de bouw. Die kan veel duurzamer werken met scherpe regels hoe er gebouwd moet worden dan met onduidelijkheid over wanneer welke regels gesteld worden. Bouwers weten nu niet waar ze in moeten investeren. Dat zorgt voor onzekerheid. Als het rijk zegt: 'Gij zult klimaatneutraal bouwen, of anders niet', dan is dat helder. De overheid kan terugtreden en de sector vult het zelf verder in, maar wordt wel op zijn prestaties getoetst door die overheid. De koppeling tussen ruimtelijke ordening en milieu is een nog steeds niet ingeloste belofte in ons land’.</p>
<p><i> </i></p>
<p><i>Waarom zegt de overheid dat niet: 'Gij zult klimaatneutraal bouwen'? Waarom lukt dat niet?</i></p>
<p>‘Omdat het nog steeds niet goed tussen de oren zit dat we dringend een systeemverandering nodig hebben. En dat zo'n verandering ook economisch en maatschappelijk haalbaar kan zijn, dat dit banen oplevert en ook rendeert. Het <i>frame</i> milieu staat nog steeds tegenover het <i>frame</i> economie. Dat is veel hardnekkiger dan beleidsnota's suggereren.’</p>
<p> </p>
<p><b>‘Het zit nog steeds niet goed tussen de oren dat we dringend een systeemverandering nodig hebben en dat dit banen oplevert en ook rendeert’</b></p>
<p> </p>
<p>‘De OV-fiets is nu, als je kijkt naar het gebruik, een enorm succes. Maar dat is pas in de zesde aanloop gelukt, dankzij toevoeging van een stukje ict, Of neem, ander voorbeeld, China. Een grote vervuiler en slecht in arbeidsomstandigheden, maar ook de grootste vergroener in de de wereld. Het interessante daar is dat zij aan de voorkant niet meer hebben dan een vijfjarenplan, maar verder niet voorschrijven hoe het allemaal moet. Dat maakt mensen lokaal heel creatief. Zij halen hun doelen eerder dan gepland, net als de Duitsers.'</p>
<p> </p>
<p><i>Intussen kan worden vastgesteld dat al kabinetten lang de meeste van de mooie doelen die we onszelf in ambtelijke nota's stellen nooit gehaald worden.</i></p>
<p>'Ja, voor die doelen moet je als overheid dan ook dringend over een nieuwe sturingsfilosofie nadenken en een andere beleidsaanpak kiezen. Als ons macrodoel is, Europees vastgesteld overigens, om in 2050 80 tot 95 procent CO2-reductie te realiseren, heb je ook een tussendoel nodig. Daar wordt bij ons constant over gesteggeld en men wordt het niet eens over de instrumenten.’</p>
<p> </p>
<p><b>‘Als overheid moet je dringend over een nieuwe sturingsfilosofie nadenken en een andere beleidsaanpak kiezen’</b></p>
<p> </p>
<p>‘Tweede punt is dat je ook via je belastingstelsel kunt sturen op het creëren van banen en op het verminderen van mileubelastende processen. Die sturingssignalen kunnen volledig als objectieve prikkels functioneren en laten het systeem verder hun werk doen. Maar wij doen het niet. Je moet dan immers milieubeleid maken via het ministerie van financiën en niet via het directoraat-generaal Milieubeheer, of het regeerakkoord.'</p>
<p> </p>
<p>Veel beleid, constateert Maarten Hajer, begint ook niet bij de overheid.</p>
<p>‘Wat we 'beleid' noemen is vooral een reactie op processen die al in de samenleving op gang zijn gekomen. Met bedrijven bijvoorbeeld die duurzaamheid tot speerpunt van hun ondernemerschap hebben gemaakt.’</p>
<p>Hajer noemt het reagerende beleid ook wel <i>codificerend</i> beleid 'Maar,' voegt hij toe, 'als die overheid niet duidelijk zelf initieert, niet aangeeft welke kant het uit moet, wordt dat handjevol innovatieve koploperbedrijven ook nooit een peloton. Neem de rol van een bank bijvoorbeeld. Die moet besluiten of ze krediet stopt in een apparaat waarmee een afvalverwerker ecologisch verantwoord zijn afval kan verwerken. De bank denkt wellicht: Een prima investering, waarom niet? Maar als de overheid doet alsof de soep van de duurzaamheid niet zo heet gegeten wordt als anderen hem opdienen, komt er ook weinig of niks los. ‘</p>
<p> </p>
<p><b>‘Als de overheid niet duidelijk aangeeft welke kant het uit moet, wordt het handjevol innovatieve koploperbedrijven nooit een peloton; het rijk zou een radicaal voorrangsbeleid moeten voeren’</b></p>
<p> </p>
<p>Bedrijven die ik heb gesproken zeggen dat niet zozeer hun ambitie een probleem is, want ambitieus zijn zij wel, maar de onberekenbaarheid van de overheid. De overheid komt daardoor ook letterlijk in een spagaat. Het rijk zou er juist de ambitie, de uitdaging in moeten zien om een radicaal voorrangsbeleid te voeren door te zeggen: 'We weten niet ook exact hoe we een bepaald doel, als het om duurzaamheid gaat, kunnen bereiken, maar we prikkelen actoren wel zoveel mogelijk dat ze dat doel bereiken en er ook de benefits van hebben. En degenen die weigeren mee te doen, moeten dat zelf maar weten. Maar het gaat ze wel geld kosten.'</p>
<p> </p>
<p><i>Nadat rond 2002 beleid is ontwikkeld voor een energietransitie en voor maatschappelijke innovatie is dat gaandeweg in de politiek verwaterd tot het vergroten van exportkansen en winst op de korte termijn.</i></p>
<p>'Dan zeg ik: welkom in de parlementaire democratie. Het primaat ligt bij de democratie en dat is dan pech voor degenen die CO2 willen reduceren. Een overheid heeft een andere rol dan de politiek. De overheid heeft de zorg voor de continuïteit op de lange termijn. Dat zou veel beter geborgd moeten zijn in het apparaat.</p>
<p> </p>
<p><b>‘De overheid heeft de zorg voor de continuïteit op lange termijn, dat zou veel beter geborgd moeten zijn’</b></p>
<p> </p>
<p>Daarvoor is ook een Planbureau voor Leefomgeving nodig, die ondersteund door feiten uit onderzoek zegt: De problemen gaan niet vanzelf weg. Ik vind dat dit ook door de ambtelijke top van ministeries veel nadrukkelijker en vaker gezegd moet worden, onafhankelijk dus van de politiek. Dat moet je ook sterk <i>multilevel</i> doen, richting Rio, Europa, Den Haag, maar ook richting de regio's.' Planbureauwerk is ook het ontwikkelen van visies op mogelijke toekomsten. We moeten veel meer horizontaal leren.</p>
<p>'Je moet als rijk bij wijze van spreken de bovenste helft van de torens van de Haagse bureaucratie afbreken en ambtenaren uitplaatsen als analist in de regio's. Zij zoeken daar uit wat de worsteling is waarom het niet lukt om klimaatneutraal te bouwen in bijvoorbeeld Zeeland en spelen dit terug naar het systeem. Dat is een heel andere mindset, want veel blijven sturen op beleidsnota's, weten we inmiddels, lukt niet. En het aardige is dat je veel dingen die nu door de politiek onderuit gehaald worden, dan productief maakt. Zet bijvoorbeeld twitter in om van elkaar te leren. Twitter als een tool for government, als een geweldige kans voor actoren om tegen de overheid te zeggen: Dit gaat hartstikke goed. De mensen van <i>Urgenda</i> hebben dat ontdekt, maar ook <i>Natuur en Milieu</i> met haar initiatief voor duurzame energie 'Zon zoekt dak'. Verbazingwekkend effectief, al die mensen die met <i>crowdsourcing</i> aan de gang zijn.'</p>
<p> </p>
<p><b>‘Het gaat om een heel andere mindset, want veel blijven sturen op beleidsnota's, weten we inmiddels, lukt niet’</b></p>
<p><i> </i></p>
<p><i>Crowdsourcing is inderdaad ontstaan zonder dat daar een debat met de overheid aan vooraf is gegaan. Maar denkt u dat al die ambtenaren, in die bovenste helft van die bureaucratische torens, zich zelf gaan ontslaan? Ofwel: 'Waar is de impuls wie wat gaat doen?</i></p>
<p>'Ik probeer dat gesprek binnen die bureaucratie wel te voeren, met vragen als: Welke rol pak je op als overheid? Wat zijn je effectieve sturingssystemen? En wat is je relatie met kennisinstellingen en hoe maak je daar gebruik van? Als PBL proberen we echt statistisch bewijs boven tafel te halen hoe je het beste innovatief kunt zijn: Is dat met R&D? Met infrastructuur? Met topuniversiteiten? Het blijkt immers helemaal geen zin te hebben om alles generiek te regelen. Wij komen met rapporten, heel specifieke aanbevelingen, waarin de regio's maar ook ministeries geïnteresseerd zijn. En dan gaat de belangstelling uit naar vragen als: Met wie concurreren we? Wat kunnen we beter doen? Welke investeringen doen er toe en welke niet? Als je als overheid minder de pretentie hebt te weten hoe de samenleving werkt, dan moet je meer analyseren en experimenteren. Want alleen zo kom je te weten wat werkt en wat niet werkt. Daarmee vergroot je je leervermogen en krijg je er ook handigheid in om activiteiten en initiatieven in de samenleving aan een transitie te koppelen. Die kunst verstaan wij niet goed.'</p>
<p> </p>
<p><b>‘Door meer te analyseren en experimenteren wat in de samenleving werkt vergroot je het leervermogen om activiteiten en initiatieven te koppelen aan transities’</b></p>
<p> </p>
<p><i>Wat is een goed practisch voorbeeld?</i></p>
<p>Juist in de gebouwde omgeving heeft Nederland een 'herstructureringsopgave in duurzaamheid van jewelste', waar de bouw en installatiebranche nadrukkelijk voor gepord moet worden, stelt Hajer.</p>
<p>'We hebben nieuwe verdienmodellen nodig, voor nieuwe producten. Men maakt wat men gewend is te maken. Daar moet je als overheid wel je rol in oppakken. Neem het energielabel. Is dat nou verplicht of niet? Moet je dat verplichten voor hij die zijn huis verkoopt, of voor de koper, die uiteraard zijn huis naar eigen idee wil inrichten. Hoe kun je dat op een slimme manier in het proces stoppen, zodat er bij de burger ook een prikkel is om in duurzame energie te investeren? De opgave is dus om de sturingssignalen op de juiste plek te leggen. Dan kunnen de bouw en installatiebranche dat breed uitrollen, er een goede boterham aan verdienen en ontstaat er nieuwe werkgelegenheid voor mensen met kwalificaties.</p>
<p> </p>