Decentraliseren: touwtrekken of samenwerken?

Aad Koster, directeur van Actiz (werkgeversorganisatie in de verpleging, verzorging en thuiszorg), pleit in de Volkskrant van 10 juni 2013 voor ‘meer regie’ door het kabinet. Koster heeft het hier over de hervorming van de langdurige zorg: de zorg in tehuizen wordt straks alleen nog maar toegankelijk voor zwaar hulpbehoevenden en zorg buiten de instellingen wordt overgeheveld naar gemeenten en mantelzorgers. “Het gaat nu erg ongecoördineerd. Het beleid van gemeenten is te versnipperd.”

Koster doelt met zijn oproep voor meer regie op de decentralisatie van bevoegdheden en uitvoering van rijk naar gemeenten die per 1 januari 2015 ingaat. Laat meer regie nu net níet de bedoeling zijn.

De grote operaties van overheveling van taken van AWBZ, (arbeids)participatie en jeugdzorg naar gemeenten heten niet voor niets decentralisaties. De oproep vanuit gemeenten aan het kabinet tijdens het VNG congres van 4 en 5 juni jl. is juist om meer los te laten en écht de taken over te hevelen. Zonder regie en zonder controle. Gemeenten hebben gezegd: dat kunnen wij beter, op lokaal niveau, dicht bij de burger in onze gemeente die we kennen, met wie we in keukentafelgesprekken de situatie bespreken en vervolgens zorg en ondersteuning op maat kunnen leveren.

Samenwerken is samen doen

De druk die Koster opvoert met zijn opmerking voelen de gemeenten ook. Met gepaste trots vertelde Kees Jan de Vet (lid directieraad VNG) dat alle 408 gemeenten hebben gereageerd op de vragen hoe zij de samenwerking (boven)lokaal gaan vormgeven op de terreinen van werk, zorg en jeugd. Van onderop komt de samenwerking tot stand, per decentralisatie kunnen de partners anders zijn voor een gemeente. Dat klinkt mooi: de samenwerking krijgt vorm, van onderop en aansluitend bij lokale vertrouwensrelaties en bekende leveranciers. Echter, een wethouder vroeg zich tijdens het VNG-deelcongres Samenwerken = samen doen terecht af of dat geen schijnbeeld is. De wethouder van Peel & Maas bracht in dat zij liever de kracht van de samenleving als uitgangspunt had genomen voor de samenwerkingsverbanden, in plaats van die nu al te moeten ‘doorgeven’ in een enquête. Op papier klinkt het namelijk mooi, maar de uitwerking staat nog erg in de kinderschoenen. En De Vet voegt een waarschuwing toe: “Voor je het weet staan we stijf van de processen. Ga vooral geen extra bureaucratische laag creëren, maar leg de uitvoering en verantwoordelijkheid daarvoor bij de professionals.”

Dat is blijkbaar precies de willekeur die Koster vreest voor ouderen en hulpbehoevenden. Het klopt dat de uitvoering en toekenning van middelen of zorg niet door het hele land gelijk zal zijn. Maar de vraag, de persoonlijke situatie en de noodzaak is ook niet per persoon precies hetzelfde. Dat is juist de kracht van de decentralisatie.

De zwakke schakel ligt bij de uitvoering. Zal op 1 januari 2015 op lokaal niveau overeenstemming zijn over het beleid van toekenning zodat burgers niet gaan ‘shoppen’ bij buurgemeenten voor meer of andere ondersteuning? En is de benodigde informatie goed en snel toegankelijk voor alle frontlijnmedewerkers? Kennen de medewerkers elkaar zodat ze slim kunnen samenwerken, snel doorverbinden, op maat ondersteuning leveren die goedkoper en beter gericht is op de vraag van de cliënt? Dat is de bedoeling en daar is nog veel werk aan de winkel.

Oerkrachten

Erik Gerritsen (bestuursvoorzitter Bureau Jeugdzorg Agglomeratie Amsterdam) benoemde dat tijdens zijn prikkelende aftrap van het deelcongres Samenwerken = samen doen als volgt: “Dit is een grote veranderkundige vernieuwing, niet alleen decentralisatie van taken en verantwoordelijkheden met bijbehorende budgetten en informatie. Waarom is het zo moeilijk? Ik zie dat oerkrachten (financiën, sturen met geld en regels, verschillende perspectieven, hiërarchie, macht) die verandering tegenhouden. Daar kun je niet omheen, maar dat betekent niet dat je erin moet berusten.”

Het probleem en de oplossingen leer je pas kennen door te beginnen met het werken aan de oplossing. Gerritsen pleit voor het op gang brengen van collectieve leerprocessen in alle gemeenten en samenwerkingsverbanden. In Doetanks van Slimmernetwerk kunnen professionals slimmere oplossingen uittesten en tegelijkertijd samen leren hoe zij multidisciplinair en werkend vanuit een casus uit hun eigen praktijk tot een werkende oplossing kunnen komen. Ook anderen kunnen daar weer van profiteren doordat niet alleen de uitkomst maar ook het zoekproces wordt gedeeld. Slimmernetwerk is een netwerk van vernieuwende professionals en managers in het openbaar bestuur, dat door een consortium van Kennisland, Kafkabrigade en TNO in opdracht van het ministerie van BZK is gestart voor de duur van drie jaar. Innoveren door professionals is het motto. Samen met KING en VNG Slim Samenwerken bieden zij een platform voor vernieuwing en slimme oplossingen voor maatschappelijke vraagstukken.

Burgerparticipatie of continue feedback

“De overheid schaft het contact met burgers en bedrijven via papieren formulieren en brieven zoveel mogelijk af.” Dat schrijft minister Plasterk op 26 mei jl. aan de Tweede Kamer. Op basis van deze mededeling is een levendige discussie gestart op het online netwerk van Slimmernetwerk. De Slimmernetwerkleden vragen zich in de discussie af hoe we het voor elkaar krijgen om in de dienstverlening voldoende dialoog, proactiviteit, empathie en hostmanship te leggen als straks (bijna) alles digitaal is.

Zie hier een weergave van de zoektocht naar een goede manier om burgers te betrekken. Gerritsen: “Dat gaat niet lukken door de huidige manier van werken: burgers, gij zult meer participeren op deze onderwerpen en wel op deze en deze manier… Dit alles onder het mom van burgerparticipatie”. De kwaliteit van de dialoog en de manier waarop deze gevoerd wordt begint bij inzicht, competenties en kernkwaliteiten van ambtenaren.

Chris Sigaloff (adviesgroep Slimmernetwerk, voorzitter Kennisland) pleit op dit onderwerp voor meer maatschappelijke democratie: “Samenwerking gaat om voortdurend belangen bij elkaar brengen en continue feedback met burgers en andere lokale belanghebbenden organiseren. De truc is een lange adem: belangen veranderen vaak bij het verder uitvoeren. Zorg dat je in het innovatieproces feedbackloops inbouwt. Je weet nooit vooraf wat je tegenkomt aan valkuilen of kansen. Zo creëer je toch ruimte voor de belangen van burgers. De overheid staat niet buiten spel, maar heeft juist in het organiseren van deze reflectie een cruciale rol!”  Zij voegt hiermee nog een nieuwe rol toe aan de uitdagingen van de lokale overheid.

Het spel van touwtrekken in deze fase van het proces van decentralisatie kent een cruciale uitkomst: blijven de gemeenten voldoende opboksen tegen oproepen uit het veld voor meer regie op landelijk niveau? En geven ze tegelijkertijd in recordtempo op lokaal niveau de samenwerking en uitvoering van het aankomende beleid goed vorm? Dat vergt vele collectieve leerprocessen op verschillende niveaus. En die leerprocessen kosten tijd.

De tijd dringt, maar die tijd is nodig! Maak daarbij niet oneigenlijk gebruik van instrumenten als regie, controle en sturing van bovenaf.

Martine Maes

Senior adviseur Kennisland en Projectleider Slimmernetwerk

www.slimmernetwerk.nl I @Slimmernetwerk