terugkeer van het gilde

 “Het Gilde is dood, lang leve het gilde"

Steeds meer leven we in een maatschappij die gedomineerd wordt door de consument en niet langer door de producent. Consumenten dwingen ons om snel in te spelen op hun veranderende behoeftes. Om als organisatie aan deze vraag te kunnen voldoen, zal een organisatie haar vermogen tot adaptie moeten vergroten en manieren zien te vinden om op korte termijn de beschikking te hebben over competenties die niet in huis aanwezig zijn. Laten we eens ‘vooruit kijken in het verleden’.

Een ‘gilde’?

Een Gilde was een belangenorganisatie van personen met hetzelfde beroep. Al voor de middeleeuwen tot eind 18e eeuw bestonden er ‘Gilden’. Ambachtsgilden zoals het bakkersgilde, kunstenaarsgilde, slagersgilde, metselaarsgilde maar ook handels- of koopmansgilden en schuttersgilden. Het Gilde diende ervoor om kennis binnen een bepaalde beroepsgroep op peil te houden. Je trad pas toe tot het gilde op het moment dat je de gilde- of meesterproef met succes had afgerond. Daarvoor had je een traject doorlopen waarbij je als leerling startte en vervolgens als vakman met de titel ‘gezel’ werd erkend waarna je tenslotte na je proeve van bekwaamheid ‘meester’ werd.

Een gilde bestond dus uit uitsluitend leden die een (zakelijke) interessegebied deelden. Daarmee lijkt het gilde de spirituele voorganger te zijn van de ‘Community of Practise (CoP)’ zoals die nu in opkomst is.

Het efficiëntie tijdperk

Eind 19^e eeuw gingen afdelingen binnen organisaties zich steeds meer specialiseren waardoor organisaties naast een hiërarchische (horizontale) gelaagdheid ook een verticale indeling kregen. Er ontstonden aparte afdelingen marketing, communicatie, sales en relatiebeheer. Maar ook binnen de productie ontstonden er allerhande gespecialiseerde afdelingen. Een mooi voorbeeld hiervan zijn de Ford-fabrieken eind 19^e en begin 20^e eeuw waarin iedereen een eigen plek had aan de lopende band om zo op meest efficiënte wijze een auto te fabriceren.

Deze zogenaamde verzuiling binnen organisaties heeft veel voordelen op het moment dat je langere tijd achtereen eenzelfde product of dienst kunt leveren. Iedereen leert dan op zo effectief en efficiënt mogelijke wijze zijn/haar toegevoegde waarde aan het product of dienst te leveren. Daarmee past deze organisatievorm perfect binnen het paradigma van het industrialisatietijdperk. 

Het efficiëntie tijdperk voorbij

En nu zijn we in de 21^e eeuw beland. Nieuwe behoeften, -technologieën  en -inzichten hebben geleid tot een steeds sneller veranderende maatschappij. De ‘time to market’ is drastisch verkort hetgeen een zware wissel trekt op de corporates en overheden die soms even wendbaar zijn als een mammoettanker in het Suezkanaal. De diverse crises werken hierbij als een versneller waardoor organisaties in toenemende mate adaptief moeten zijn aan de snel veranderende omgeving. Organisaties vallen daarbij terug op eigen vast personeel ongeacht het feit dat zij over de juiste kwaliteiten beschikken. Simpelweg omdat ze nog niet zijn ingespeeld op het leger aan zelfstandige professionals die hun diensten aanbieden.

Een nieuw organisatie paradigma

Welke veranderingen staan er ons te wachten? Hoe gaan succesvolle organisaties vorm krijgen? Natuurlijk zullen de meeste organisaties niet volledig flexibel willen zijn qua samenstelling, ze zullen een vaste kern willen houden die de identiteit van de organisatie en haar merkwaarden bewaakt.

Naast het feit dat mensen die aantrekkelijk willen zijn voor potentiele opdrachtgevers zichzelf moeten blijven ontwikkelen (lifetime education) zal de teamsamenstelling van mensen die verantwoordelijk zijn voor de totstandkoming van een product of dienst ook steeds vaker gaan wisselen.

Voor het management binnen de organisatie betekent dit dat hij/zij de rol krijgt van regisseur die in staat is telkens de juiste mensen aan zich te verbinden. Steeds vaker zal hij/zij zich om toegevoegde waarde op maat te krijgen, wenden tot ‘communities of practise’ waarin mensen deelnemen die over de juiste competenties beschikken.

Het samenspel tussen manager en community manager wordt daarbij van groot belang. Niet ‘kennis is macht’ maar ‘toegang tot kennis is macht’ is hier het adagium. De manager kent als ‘regisseur’ zijnde zijn weg naar de juiste contacten binnen relevante Communities. De communities op hun beurt  hebben ook vele zogenaamde ‘touch points’. Connecties naar leden binnen de eigen community maar ook naar andere communities. Hoe beter men in staat is deze ‘touch points’ te activeren hoe sneller men kan acteren. Bij gebrek aan een stabiel product of dienst met eigen personeel om dit te realiseren zal het mobiliseren van de juiste middelen en expertise de uitdaging van de toekomst zijn.

Initiatieven als CMNL (Community Management Nederland) waar op frequente wijze community managers van divers pluimage elkaar ontmoeten en kennis uitwisselen is in dit opzicht absoluut een aanrader. Hier worden de ‘touch points’ gesmeed die straks uitbetalen.

De Gildes van vroeger zijn terug maar zijn nu onderling meer ‘connected’ waardoor razendsnel flexibele teamsamenstellingen op maat te maken zijn naar gelang de behoefte die er op dat moment is.  

‘Communities (of Practise)’ hebben de toekomst en wij zijn er klaar voor.

Klaes Sikkema is oprichter van Vergilius Training en Advies. Binnen Vergilius wordt naast de managementtraining ‘de regisseur uitgelicht’ ook ‘Community management’- training en -begeleiding verzorgt. Onder de naam ‘de opstap naar een succesvolle community’ kunnen belangstellenden een basiscursus volgen. Eventueel gevolgd door een verdiepingstraject, inclusief begeleiding op de werkvloer door ervaren community managers. Kijk voor info op www.communitymanagementtraining.nl