Interview met Erik Gerritsen over Transitie Jeugdzorg, veranderen van een ziek systeem

'Nieuwe cultuur en werkwijzen kun je niet uitrollen, maar moet je inrollen'

door Jan Dirven en Marie-Louise Borsje

Na zijn politicologie studie werkte hij in diverse functies bij de ministeries van financiën en buitenlandse zaken aan vooral veranderkundige opgaven. Hij wilde die ervaring graag inzetten op gemeentelijk niveau, dichter bij burgers. Erik Gerritsen was vervolgens zeven jaar gemeentesecretaris van Amsterdam en is nu vijf jaar bestuursvoorzitter van het Bureau Jeugdzorg Agglomeratie Amsterdam ( BJAA). ‘Een gemeentesecretaris gaat nergens over, maar ik mocht gelukkig ook mijn tanden zetten in complexe vraagstukken: crisisopvang, voortijdig schoolverlaten en multiprobleem gezinnen. Dat was met vallen en opstaan werken aan complexe, ongetemde problemen. En succesvol’. Na zeven jaar ervaring schreef hij er een proefschrift over en greep de kans om die ervaring en inzichten in te zetten bij BJAA toen deze functie beschikbaar kwam, een bureau van 600 medewerkers voor een agglomeratie van zestien gemeenten, 10.000 kinderen uit 6000 gezinnen.

Hoe trof je het terrein van de jeugdzorg en BJAA aan, wat waren de problemen?

‘Jeugdzorg is het ongetemde probleem bij uitstek: een ingewikkeld en normatief controversieel veld van veel spelers, ze zijn allemaal nodig en niemand is de baas. Dan werken macht en controle niet, maar moet je het met verleiding doen. BJAA bleek een verwaarloosde organisatie met verscherpt toezicht, financiële problemen, vertrouwenscrises, politieke aanwijzingen, noem het maar op. Dat was niet alleen hier het geval: de hele jeugdzorg was al jaren ziek. Goede professionals en bevlogen en betrokken bestuurders deden hun best voor kinderen die pech hebben in hun leven. Maar dat werkt niet in een slecht systeem: te weinig samenwerking en teveel bureaucratie. Kwetsbare kinderen en gezinnen die nog in staat waren hulp te vragen en te accepteren, werden van het kastje naar de muur gestuurd, of van het ene traject in het andere geduwd zonder goede diagnose. Dan kom je er zieker uit dan je er in ging. Vijf jaar geleden was de bejegening van zo’n gezin gebaseerd op macht en betutteling, zo van: kindermishandeling moet nu stoppen anders gaan we kinderen onder toezicht stellen. Die gingen dan van de ene naar de andere crisisplek en er ontstonden wachtlijsten. Professionals die het wel lukte gezinnen te motiveren om mee te werken, konden hen dan niets anders aanbieden dan wachtlijsten. Intussen werd een grote groep kinderen niet meer geholpen en belandde een andere groep van de regen in de drup.

Daarbij kent het systeem talloze voorbeelden van perverse effecten. Dat meerdere overheden verantwoordelijk zijn leidt al tot een prikkel het niet goed te doen. Dat begint bij gemeenten die het laten liggen en naar de zorgverzekeraar wijzen. Daarna komt het via scholen, zorgmeldingen, hulpverleners, huisartsen, bij de geïndiceerde en zware jeugdzorg, dan mogen wij het proberen. Wij zijn van de drang en dwang. Dat is een even versnipperd systeem, omdat verzuimd is voldoende te investeren in professionalisering en er onnodig veel strijd ontstaat. Als wij het niet goed doen komt het op het bordje van de gesloten jeugdzorg van VWS, of van de justitiële jeugdinrichting van Veiligheid&Justitie en als dat niet goed gaat wordt het werkloosheid of volwassenencriminaliteit’.

‘Het jeugdzorgsysteem kent talloze voorbeelden van perverse effecten’

‘Het systeem is in zijn financiering en verantwoordelijkheden ook geheel versnipperd over drie overheden, zorgverzekeraars, jeugdzorg en jeugdpsychiatrie. Totaal pervers. Zo heb je bijvoorbeeld in het begintraject goede diagnostici nodig, maar die worden dan niet gefinancierd, dat geld krijg je pas als iemand cliënt is van jeugd- of volwassenen psychiatrie. Dat gaat dus net zo lang niet goed tot het fout gaat en crisis is. Dan heb je drie jaar kansen gemist en mag je er mee aan de slag gaan.

Wat voorts tot gigantische bureaucratie leidt is de schuldvraag bij familiedrama’s, zoals die van Savannah. Angst en de neiging tot indekken leiden dan tot de bekende risico-regelreflex. Bij multiprobleem gezinnen gaat het niet alleen over gedragsproblemen van kinderen, maar vaak ook over schulden-, werkloosheid-, relatie- en alcoholproblemen. Dat gezin krijgt dan te maken met deze verschillende instanties die vooral langs elkaar heen werken.

Dit alles is het zieke systeem, waar keihard werkende mensen niet meer in staat zijn zichzelf aan de haren uit het moeras te trekken. Vooral ook niet omdat de sector defensief en kwetsbaar is geworden omdat er klappen vielen, zeker bij de bureaus jeugdzorg. Die werden er altijd uit gepikt als het symbool van het kwaad van alles. Ook hier in Amsterdam. Dat zieke systeem vraagt om fundamentele verandering in de vorm van een transitie en transformatie’.

Met zulke enorme problemen van een ziek systeem moeten systeemveranderaars toch wel de wind in de zeilen hebben: hoe loopt het veranderproces?

‘Er zijn kansen, maar ook grote barrières en perverse effecten van het bestaande systeem. De overheid vindt intussen wel dat er een fundamentele verandering, een transitie en transformatie nodig is, maar overheidsbestuurders begrijpen nauwelijks wat daar voor nodig is. Toen ik hier kwam wilde ik snel een goede analyse van dit bureau. Extern onderzoek, in opdracht van de gemeente, leerde o.a. dat de financiering structureel niet klopte en dat er €8mln nodig was om van verscherpt financieel toezicht af te komen en om ruimte te creëren voor innovaties. Dat totale bedrag kwam er nooit. Maar pas nadat ik successen ging boeken begon er mondjesmaat iets te komen. Die discussie heb ik vijf jaar lang gevoerd, maar in feite hebben ze mij vijf jaar laten bungelen en stevig afgeknepen. Toch verdienen portefeuillehouders Asscher en Hilhorst en staatssecretarissen Teeven en van Rijn ook wel een compliment, want ze hebben op cruciale momenten net voor voldoende extra financiering gezorgd om door te kunnen gaan’.

‘Overheidsbestuurders vinden wel dat fundamentele veranderingen nodig zijn, maar begrijpen nauwelijks wat daar voor nodig is’

‘Intussen zijn wij erg succesvol, zijn voorlopers, werken al met één gezin - één plan – één gezinsmanager, hebben er 70% bureaucratie af gehaald en hebben ontketende professionals die al 25% minder uithuis plaatsingen en ondertoezicht stelling hebben gerealiseerd. Met nog meer steun van de verschillende overheden had dat beter en sneller gekund. Maar met het succes van dat laatste creëer ik weer mijn eigen financieel probleem, want dat betekent minder geld van Justitie, maar niet meer geld van VWS. Repressie betaalt en preventie kost mij geld. Ook hier kan ik het beter uit de hand laten lopen, weer zo’n pervers effect. Zo weet ik al drie jaar niet of ik het jaar daarop nog zal bestaan.

Daarbij komt dat ook inhoudelijk veranderen, professioneel verbeteren, erg risicovol is. Vanaf de eerste dag was ik me daar van bewust. Als je probeert met veranderteams knoppen om te zetten en zich morgen een familiedrama voordoet, treden alle oude reflexen direct in werking en moet ik nog maar zien of ik dat wel red. Het is continu balanceren, morgen kan het over zijn.

‘Veranderen van dit ingewikkelde veld van vele spelers vraagt om netwerksamenwerking, maar dat is bijzonder moeilijk te organiseren’

Dan is er nog dat ingewikkelde veld waarin we opereren: jeugdzorg is maar een van de spelers. Ook schuldhulpverlening, huisarts, scholen, kinderopvang, politie, kinderrechter en betrokken overheden, spelen een rol. Dat vraagt om samenwerking van alle betrokkenen in innovatienetwerken, zoals de theorie van transitiemanagement veronderstelt, maar dat is bijzonder moeilijk te organiseren. Dat heb ik als gemeentesecretaris geprobeerd en daar blijf ik ook hier aan werken. Maar dat is mij tot heden toe niet gelukt. We organiseren bestuurlijke tafels en leren elkaars organisaties en werkvelden wel beter kennen, maar functioneren niet als netwerk dat gezamenlijk een richtinggevend toekomstperspectief neerzet en een innovatieprogramma om daar met elkaar naartoe te werken. Dat beperkt de verandermogelijkheden’.

Is dat in feite niet een frustrerende botsing van de gewenste veranderaanpak met de conserverende krachten van het bestaande systeem?

‘Ja, dat is een botsing met wat ik noem de oerkrachten van het zieke systeem en die zijn sterk. En ja, dat is lastig, maar weerhoudt mij er niet van verder te gaan met veranderingen bij BJAA. Dit, zowel in het belang van kinderen die het slecht getroffen hebben in hun leven, als vanwege de tijddruk die op het transitieproces staat. Deze transitie en transformatie gaan er gewoon komen en bovenstroom worden, of je dat nu wilt of niet. De bestaande systeemkrachten kunnen het lange tijd tegen houden, maar die instituties gaan het uiteindelijk verliezen wanneer de urgentie groot genoeg is. Het pijnlijke van systeeminnovaties die over ons heen komen is dat je dan te maken hebt met crises en problemen van een omvang die we nooit eerder hebben meegemaakt. Dat gaat dan ten koste van voorzieningenniveaus in een mate die niet nodig was geweest en gaat gepaard met heel veel pijn voor vooral kwetsbare groepen die te voorkomen was geweest. Wanneer we veel eerder en beter tot structurele veranderingen komen kan dat met een veel zachtere landing. Er zijn al veel best practices en best persons die mooie dingen bereiken, maar er is het gevoel dat dit een kleine elite is die tegen de stroom in roeit. De vraag is hoe we daarin betere verbindingen kunnen maken, zodat het een beweging wordt: best movement’.

‘De vraag is hoe we betere verbindingen kunnen maken van best practices en best persons naar best movement’

‘Vernieuwingsinitiatieven bestaan nog teveel uit losse, toevallige, op zichzelf staande individuen, groepjes en praktijken die ook zo maar weer kunnen inzakken of verdwijnen. Al die bottom-up initiatieven van veranderaars en publieke pioniers ontbreekt het aan vaardigheden en mogelijkheden om op een effectieve manier in te breken in de instituties van de bestaande systeemwereld. Dat systeem heeft zichzelf aan alle kanten overleefd, maar is in staat haar stervingsproces lang te rekken. Ook ik ben bereid om mijn organisatie op te heffen en fundamenteel te veranderen. Top-down ruimte en rugdekking geven aan ontketende bottom-up energie van professionals. Het beste zou zijn dat in netwerkverband te doen met collega’s van andere betrokken instellingen bij de jeugdzorg, om meer verbinding en beweging te krijgen. Zoals gezegd lukt mij dat nog onvoldoende, maar ik moet en wil wel verder. Niets doen en blijven wachten omdat de crisis en daarmee de urgentie eerst nog groter moeten worden vind ik geen optie. Dat gaat juist ten koste van jongeren voor wie we het nu juist doen”.

Wanneer betrokken instellingen niet in transitienetwerken samenwerken aan systeeminnovaties, moeten instituties zichzelf aan de haren uit het moeras proberen te trekken, van binnenuit veranderen. Kan dat?

‘Een transitienetwerk van voorlopers zou een ideale situatie zijn, maar dat is er niet. Dan rest mij zelf aan de slag gaan om mijn eigen organisatie grondig te veranderen. Dat doe ik omdat ik denk dat dat wèl kan. Tegelijkertijd blijf ik ook proberen anderen te verleiden om daar in mee te gaan en daar zie ik soms ook meer beweging ontstaan. Intussen heeft de praktijk niet alleen geleerd dat dit werkt, maar ook dat we daar succesvol in zijn. De wijze waarop en de mate waarin wij bureaucratie en onder toezichtstelling weten terug te dringen valt ook elders in het land en bij de ministeries in Den Haag op. Deze minder ideale aanpak heeft misschien wel extra risico’s, maar de vraag is hoe we kunnen versnellen om een pijnlozer verandering mogelijk te maken. Mijn droom van een getransformeerde jeugdzorg is dat er bijna geen dwang meer is, dat beter wordt samengewerkt en er geen bureaucratie meer is. Wijzelf raken dan steeds meer overbodig als het om de dwangkant van ons werk gaat. En dat gaat al de goede kant op. Maar dat gaat nog steeds langzaam en tegen de stroom in. Gemeenten zouden veel meer kunnen en moeten doen om meer verbinding en beweging in die veranderingen te krijgen en dat proces te versnellen.

Ten eerste zou de overheid inspirerende veranderaars met aandacht en complimenten moeten belonen, ze in het zonnetje zetten en een platform geven. Dat zijn de kantelaars met veel energie en power, waar je blij mee moet zijn. Maar blijf er verder van af, laat ze hun werk doen, do no harm. De tweede rol is barrières voor die veranderingen wegnemen en maatwerk durven leveren. Dat betekent uitzonderingen op regels durven maken en helder en transparant aangeven welke dat zijn. De derde rol van de overheid is het leerproces faciliteren. Vooral daar waar maatschappelijke veerkracht niet vanzelf komt: door de spelers van het zieke systeem als netwerk bij elkaar te brengen en ze onder leiding van een onafhankelijk systeemtherapeut zelf patronen en effecten van hun handelen bloot te laten leggen om daarvan te leren. Dat is cognitieve gedragstherapie op systeemniveau’.

‘De overheid zou kantelaars moeten belonen, barrières voor de veranderingen wegnemen en het leerproces moeten faciliteren’

‘Zo hebben wij na een langdurig proces in 2010 de indicatiestelling afgeschaft. Dat had veel sneller en soepeler gekund als de gemeente had gezegd, wij gaan een netwerk creëren met deelnemers uit alle instellingen die voor dat innovatieproces belangrijk zijn. De betrokken partijen lukt dat zelf niet, die gaan dat niet doen want hebben een te groot eigenbelang. Ik heb het jarenlang geprobeerd, maar onvoldoende succesvol. De overheid is in feite ook partij, die ook moet veranderen, door dan vooral die drie rollen op te pakken. Dat blijf ik de gemeente voorhouden. Wanneer zij dat niet doet, dan gebeurt het niet. Dan kun je lang blijven hopen dat zich de bijzondere situatie voordoet van een toevallige samenloop van omstandigheden, urgenties en bijzondere personen die elkaar gevonden hebben. Dan gaat kostbare tijd verloren terwijl we juist moeten versnellen’.

Hoe werkt BJAA aan dat veranderproces van binnenuit?

‘In mijn tijd als gemeentesecretaris hebben we drie moeilijke problemen succesvol aangepakt. Toen dacht ik: mooi, dat is klaar, we weten nu hoe het kan, die aanpak kunnen we ook elders toepassen en verder uitrollen. Maar toen ik weg was vernam ik dat het minder goed ging. Verbaasd moest ik constateren dat we iets niet goed hadden gedaan. In Slotervaart hadden we het concept van de gezinsmanager uitgewerkt en succesvol toegepast. Toen ik in 2009 hier kwam dacht ik: dit werkt wel, dat gaan we uitrollen. Maar zo werkte het niet. Bureaucratie zit nauwelijks in de wetgeving, dat zit voor 99% in de hoofden van uitvoerders en in de regels en organisatiecultuur van gemeenten en zorginstellingen. Veranderen van cultuur en bureaucratie is geen techniekje of kunstje, maar een leerproces, een omslag in denken. Medewerkers moeten zelf beleven wat anders werken is. Dat kun je niet opleggen. Geïnternaliseerde regels en gewoonten zijn erg hardnekkig’. 

‘Bureaucratie zit voor 99% in hoofden van uitvoerders en in regels en organisatiecultuur van gemeenten en zorginstellingen. Die regels en gewoonten zijn erg hardnekkig’

‘Toen ik dat begreep was mijn conclusie dat ik niet moest uitrollen, maar inrollen. Uitrollen is in enkele dagen uitleggen hoe het anders kan of moet. Inrollen is dat iedereen in een eigen leerproces zelf tot ontdekkingen kan komen.

Ik heb tien medewerkers de ruimte gegeven om in een sociaal laboratorium in vijf maanden tijd hun eigen werk opnieuw uit te vinden. Zij werden eerst getraind in waardewerk: scherp leren zien wanneer sprake is van echt toegevoegde waarde voor de veiligheid van het kind en wanneer van verspilling. Met die inzichten hebben zij al hun werkprocessen, agenda’s, emailboxen en dossiers gescreend op waardewerk en verspilling. Dat bleek 70% verspilling te zijn! Vervolgens haalden ze die verspilling eruit om tot nieuwe werkprocessen te komen. En die werden tenslotte een maand lang uitgeprobeerd in de praktijk van gezinnen om ze te testen en verbeteren. Deze medewerkers waren herboren. Ik dacht dat het goed zou zijn dat deze medewerkers hun ervaring en inzichten zouden delen met hun collega’s. Maar dat werkte niet. De collega’s voelden de voorgestelde vernieuwing als een aanval op hun werk, op het oude systeem. Ik was bijna alweer aan het uitrollen. Ik ging inrollen, iedereen eenzelfde leerproces laten meemaken. Wel wat ingekort, niet vijf maanden, maar zes weken. We zijn er nog niet, want na inrollen is iedereen bewust enthousiast onbekwaam geworden, vindt dat het anders moet en ervaart dat het ook moeilijk is om dat direct in de praktijk toe te passen, om vanuit een andere houding te werken dan je altijd gewend was. Maar ik denk dat we nu de beweging van een goede praktijk onontkoombaar op gang hebben gebracht. Als er soms dingen uit komen die ik minder goed vind, kan ik dat zelfs niet meer tegen houden. Dat is niet erg, want ik geloof in de werkzame principes die we hebben toegepast en denk dat wat er uit komt gewoon goed is voor kinderen in de knel’.

Per 1 januari 2015 worden verantwoordelijkheden met fors minder financiële middelen naar gemeenten gedecentraliseerd. Staat het transformatieproces dan voldoende op de rails?

‘De transitie in de betekenis van decentralisatie is hard nodig. Door de gescheiden en verkokerde financiële stromen samen te brengen worden al belangrijke perverse prikkels weggenomen. En vanaf die datum kunnen gemeenten ook echt hun verantwoordelijkheid gaan nemen om hun rollen in te vullen. Ik noemde drie belangrijke rollen om de transformatie zo goed mogelijk op de rails te helpen krijgen en te versnellen. Dat gaat om een fundamenteel andere manier van denken en werken, die tegelijkertijd belangrijke kwaliteitsverbetering in de jeugdzorg én grote besparingen op kan leveren. Maar gemeenten en veel instellingen beseffen dat nog onvoldoende, al begint het eindelijk met de druk van de transitie op gang te komen’.

‘Het gaat om een fundamenteel andere manier van denken en werken; veel gemeenten en instellingen beseffen dat nog onvoldoende’

‘Zij hebben zich teveel vanuit ivoren torens en beleidslogica voorbereid, zonder de voorlopers in het veld voldoende te betrekken en vanuit de uitvoeringslogica te werken. Zij wilden eerst zelf bepalen wat ze wilden, volgens de gangbare beleidspraktijken van top-down inspraak. Zij zitten nog teveel vast in de oerkrachten van het oude zieke systeem. Om die te doorbreken moet er veel meer beweging komen in vernieuwingspraktijken door verbinding, verbreding en verdieping in vernieuwingsnetwerken van samenwerkende ketenpartners, inclusief gemeenten. Dat wil zeggen door vernieuwers en voorlopers rugdekking en ruimte te bieden om het belang van kinderen en gezinnen centraal te kunnen stellen, omdat ze niet meer gehinderd worden door de oude belangen en cultuur van de eigen zorg- of overheidsinstelling. Dan moeten gemeenten vooral helpen om die leerprocessen te faciliteren en netwerksamenwerking van voorlopers uit verschillende betrokken instellingen van de grond te krijgen, omdat dit anders voorlopig niet zal gebeuren. Dan neemt het risico toe dat belangrijke veranderingen die in gang zijn gezet zo lang op zichzelf blijven staan en zo lang tegen de perverse mechanismen en barrières van het oude systeem blijven botsen, dat ze weer inzakken.

Dat het rijk de decentralisatie doorvoert met forse bezuinigingsmaatregel, heeft het risico dat dit ten koste kan gaan van de kinderen voor wie je het nu juist doet en kunnen er ongelukken gebeuren. Maar omdat je dat wilt voorkomen zet dat ook de broodnodige druk op het systeem om fundamenteel te willen veranderen en zo snel mogelijk inverdieneffecten te willen gaan realiseren. Die druk valt weg wanneer gemeenten deze rijksbezuiniging vrij makkelijk in hun begrotingen kunnen wegwerken. Omdat gemeenten vaak rijk zijn en de toekomstige inverdieneffecten groot, kun je je ook afvragen of deze rijksbezuiniging wel groot genoeg is en voldoende druk opbouwt om dit ingrijpende veranderproces te helpen versnellen’.

                                                                 ---------------------------------