NAAR EEN DUURZAME TOEKOMST

door JAN DIRVEN en ROB KNIJFF

- Iedereen wil wel dat de samenleving er steeds beter en mooier op wordt. Niet alleen economisch, maar ook sociaal en ecologisch. Maar de weg waarlangs dit nieuwe vergezicht moet worden bereikt, is geplaveid met vele nieuwe uitdagingen en obstakels die moeten worden overwonnen.

HARDNEKKIGE MONDIALE PROBLEMEN
Op de VN-wereldtop ‘Earth Summit’ van 1992 in Rio de Janeiro, kwamen wereldleiders uit 172 landen destijds bijeen om afspraken te maken over bijzonder hardnekkige mondiale problemen zoals armoedebestrijding, het duurzamer maken van productieprocessen, het terugdringen van vervuiling en uitbuiting van de aarde. Het motto van de VN-top werd destijds samengevat in de aansprekende slogan: ‘People, Planet, Profit’: de drie domeinen die een onlosmakelijk onderling belang hebben bij het streven naar een duurzame toekomst.

De top leidde sindsdien tot talloze afspraken, protocollen en verdragen, waaronder het Kyoto Protocol ter vermindering van de uitstoot van broeikasgassen. Dat is nodig om versnelde klimaatverandering tegen te gaan, waaronder forse zeespiegelstijging als gevolg van snel afsmeltende ijskappen.

NOBELE VOORNEMENS
Stuk voor stuk nobele voornemens, maar om de dringend noodzakelijke veranderingen op wereldschaal echt in gang te zetten, ontbrak er nog één letter aan de drie ‘P’s van ‘People, Planet, Profit’, de ‘P’ van Politics!
Immers, wil de geest van Rio kans van slagen hebben, dan veronderstelt dit dat burgers en hun netwerken, bedrijven, instellingen, maatschappelijke organisaties, overheden en politici redelijk inzicht hebben in de veranderende werkingsmechanismen en trends in de samenleving en vooral in hun aanpassingsvermogen om daarin goed te kunnen blijven functioneren.

Door toenemende ontwikkeling, emancipatie, zelfbewustzijn en geholpen door moderne communicatie technieken, horizontaliseren betrekkingen tussen mensen in hoog tempo, terwijl de werking van verticale, hiërarchische en machtsmechanismen beperkter wordt. Met de stormachtige ontwikkeling en het gebruik van internet, wereldwijd, leven we in feite in het tijdperk van: Horizontalisering.nl

DE VIERDE ‘P’
Hoe kan duurzame ontwikkeling zo goed mogelijk worden bevorderd en versneld? Die vraag gaat over zowel het parlementaire als buiten-parlementaire, politiek-bestuurlijke domein: de vierde ‘P’, van Politics dus. De mogelijkheden om met elkaar de samenleving beter, mooier, veiliger, duurzamer etc. te maken liggen in principe voor het oprapen, maar belangrijke sturingsbarrières en dilemma’s maken dat dit niet gemakkelijk is.

Er zijn grenzen aan de mogelijkheden om de werkingsmechanismen en trends in de samenleving te beïnvloeden. Dat wil zeggen aan de maakbaarheid ervan. Maar wanneer we ook die beter leren begrijpen, kunnen we er wel beter mee om leren gaan. Bij de agendering van maatschappelijke vraagstukken is de hoe-vraag dus even belangrijk geworden als de wat-vraag. Dat vraagt in toenemende mate expliciete aandacht voor horizontalisering.

LEREN SCHAKELEN
In de samenleving kunnen verschillende werkingsmechanismen worden onderscheiden. Ten eerste is sprake van autonome - dus niet bewust te beïnvloeden dan wel te sturen - mechanismen, waaronder grote trends als internationalisering, individualisering, informatisering, maar bijvoorbeeld ook grote of kleine golfbewegingen in economische ontwikkelingen. Het advies is hier: niet sturen waar dat niet mogelijk is. Dat is overbodig en contra-productief.

Ten tweede is sprake van een aantal zeer uiteenlopende sturingsmechanismen voor verschillende typen vraagstukken. Die variëren van horizontale innovatieve netwerken, geschikt voor sociale leerprocessen bij de agendering van complexe ongestructureerde vraagstukken, tot verticale hiërarchische organisaties die juist goed overweg kunnen met de meer technische leerprocessen voor gestructureerde vraagstukken, in de vorm van regels procedures en controlemechanismen.

Het is dus zaak om - afhankelijk van het type vraagstuk - tussen uiteenlopende sturingsvormen te leren schakelen. Anders dan in verticale hiërarchische organisaties kan in horizontale netwerken het innoverend en zelforganiserend vermogen van de samenleving worden aangeboord. Dit is nodig om ook met complexiteit en pluriformiteit in de samenleving beter om te kunnen gaan. In die zin is duidelijk sprake van het nut en de noodzaak van Horizontalisering van sturingsmechanismen.

HYPOTHEEK OP INNOVEREND VERMOGEN
Een derde dilemma betreft het verschillend functioneren van maatschappelijke organisaties, bedrijven en instellingen enerzijds en overheids- en politieke organisaties anderzijds. Allen staan onder druk om effectief en efficiënt te werken. Maar voor politiek en overheid zijn dit niet de enige en ook niet de belangrijkste vereisten.

Zij moeten eerst en vooral de rechtstatelijkheid, de democratie en de rechtmatigheid van het eigen functioneren borgen. Dat is belangrijk en noodzakelijk, maar leidt tevens tot even noodzakelijke extra regels, procedures en controle mechanismen, die tegelijkertijd een hypotheek leggen op het innoverend en lerend vermogen van diezelfde overheid.

Daarom moet de verticale hiërarchische overheid zelf geen complexe vraagstukken aan willen pakken, maar juist institutionele ruimte creëren voor een ander mechanisme dat daar wel mee overweg kan. Ruimte dus voor horizontale innovatieve netwerken waarin de overheid ook zelf kan participeren.

NIEUWE BESTUURSCULTUUR
Dat is knap lastig want dit vergt een andere beleids- en bestuurscultuur: niet één op basis van invloed, kennis en macht, of van besluitvormingsprocedures erop gericht om anderen te veranderen, maar juist een cultuur op basis van vertrouwen en respect. Een cultuur die de institutionele ruimte schept om vanuit veranderende duurzaamheidwaarden (PPPP) te mogen experimenteren en leren en dus zelf mee te veranderen. Omgaan met complexiteit kan dus wél beter, maar kennelijk niet makkelijker.

Al met al is het handelend vermogen van de overheid en de politiek dus vooral ook relatief en beperkt. Maar dit betekent tegelijkertijd óók dat het vrij fors kan worden verbeterd. Niet door steeds zelf alles te willen doen en niet door er een tandje bij te zetten vanuit de gangbare politieke -en beleidscultuur. Maar wel door te leren om ontwikkelingen, op gang gebracht door experimenten van gemotiveerde enthousiaste innovatoren, een kans te geven. Dus leren omgaan met onzekerheid en met leren ‘leren’. Met vallen en opstaan.

Voorwaarde is dan wel dat de hiërarchische overheidsorganisatie voldoende ruimte biedt voor innovatieve horizontale netwerken, waarmee het zelforganiserend vermogen van de samenleving kan worden aangeboord, ingezet en versterkt, om ook de complexer wordende vraagstukken in de samenleving in duurzamer banen te kunnen leiden.

In feite biedt Horizontalisering daarom bestuurlijk vooral ook nieuwe perspectieven. Daar zouden politiek en overheid zo snel mogelijk op in moeten spelen. Dat is lastig, maar uitstel brengt duurzame ontwikkeling niet dichterbij.