Interview met Jord Neuteboom, leider van het Transitieprogramma Langdurige Zorg

door Jan Dirven en Paul Rademaker

‘De op groei en beheersing gerichte zorginstellingen kampen met hardnekkige en onbeheersbare problemen’.

Hij werkte als programmaleider 10 jaar aan energiebesparing en -efficiency in 12 Centraal- en Oost-Europese landen. Er was op dat gebied niets na de val van De Muur: geen visie, geen beleid, geen instituties, geen organisatie; in een systeem dat implodeerde. Dat was pionieren, experimenteren en leren om met hardnekkige problemen om te gaan. Die leerschool kwam goed van pas toen Jord Neuteboom in 2005 gevraagd werd het Transitieprogramma Langdurige Zorg op de rails te gaan zetten samen met adviseurs van Ernst&Young en CC-Zorgadviseurs. Op zijn werkkamer in Utrecht vertelt hij bevlogen over de missie waaraan hij met vele anderen gepassioneerd werkt.

Wat is er mis in de zorg?

‘De aanbod gedreven zorg van op groei en beheersing gerichte instellingen, kampt met hardnekkige en onbeheersbare problemen zoals overvraging van zorg, tekort aan gekwalificeerd personeel en kostenstijgingen, die alleen maar groter zullen worden. Tegelijkertijd is er veel verwarring, onduidelijkheid en frustratie bij zowel degenen die zorg behoeven als bij de professionals. In het boek Mensenzorg: een transitiebeweging, 2009, wordt dat helder beschreven. De gefragmenteerde structuur van langs elkaar heen werkende instellingen kenmerkt zich door verbroken verbindingen op vele plekken: tussen lichaam en geest, tussen zorgverlener en verzorgde, tussen management en werkvloer, tussen financiering en zorginhoud, tussen de zorg-/gezondheidssector en andere maatschappelijke domeinen. De uitdaging is die te helpen herstellen’.

De gefragmenteerde structuur van langs elkaar heen werkende instellingen kenmerkt zich door verbroken verbindingen. De uitdaging is die te herstellen.

Jord Neuteboom maakt duidelijk dat door die verbroken verbindingen belangrijke bronnen van zorg onvoldoende worden benut en dat de nadelen daarvan worden afgewenteld op elkaar, op de zorgbehoevenden, op de gemeenschap en op de toekomst.

‘We hebben drie belangrijke bronnen van zorg geïdentificeerd die onvoldoende worden benut. Op individueel niveau is dat de zelfredzaamheid van mensen, individueel en gezamenlijk. Op organisatieniveau kan veel voordeel worden behaald wanneer professionals meer ruimte nemen om  hun werk professioneel en gedreven te kunnen doen, wanneer ook andere innovatieve toetreders worden toegelaten en wanneer kleine effectieve zelforganiserende horizontale netwerkteams in de plaats komen van grote hiërarchische bureaucratische organisaties. En op systeemniveau kan de zorg worden verbeterd door samenwerking en verbindingen tussen de zorgsector en andere maatschappelijke domeinen die zorglast veroorzaken en afwentelen. Om die bronnen te kunnen benutten, zijn structurele veranderingen in de wereld van zorg en gezondheid nodig’.

Hoe pak je dat aan?

‘Om dat te veranderen is een tot de verbeelding sprekende toekomstvisie nodig op hoe wij willen leven en daarmee samenhangend, een integraal beeld waar we dan met de zorg naartoe willen. Een verbeeldingsmethode, narratief, bleek heel geschikt om meerdere scenariobeelden te schetsen. In die zoektocht naar nieuwe toekomstperspectieven werden zes actuele streefbeelden oftewel ontwikkelingslijnen geïdentificeerd, twee op elk van de genoemde niveaus: op het niveau van mensen gaat het om zelfredzaamheid en samenredzaamheid; op het niveau van organisaties om gedreven professionals en innovatieve zorgondernemingen; en op systeemniveau om een samenleving die zorg niet afwentelt en om een duurzaam toekomstbestendig stelsel dat dit evenmin doet’.

Hoe kunnen we zorgen dat zorgzaamheid gerealiseerd wordt?

‘Dat betreft een immense veranderingsopgave, een transitie naar een gewenste toekomst: hoe kunnen we – anders dan traditionele zorgverleners die zorgen voor mensen – zorgen dat zorgzaamheid gerealiseerd wordt? Sociaal betekent dit een focusverandering van ziekte en zorg naar gezondheid en gedrag; economisch van zorgkosten naar investering in maatschappelijke weerbaarheid en gezondheid; mentaal van uitbannen van ziekte en zorg naar leren leven met ziekte, tegenslag en handicaps en met de gedachte dat we sterfelijk zijn.

Het gaat hier om hardnekkige problemen met een hoge mate van complexiteit, onzekerheid en normatieve dissensus en om structurele veranderingen, waarbij het veranderingsproces tegelijk ook leerproces is. De aanpak van de transitie in de zorg is in belangrijke mate gebaseerd op de ervaringen en publicaties van Jan Rotmans, Derk Loorbach en Saartje Sondeijker van de Erasmus Universiteit Rotterdam, over transitiemanagement en transitiescenario’s’.

Hoe werkt dat in de praktijk van de zorgtransitie? 

‘Met het identificeren van de ontwikkelingslijnen in de langdurige zorg was de vraag aan de orde wie de dragers daarvan zouden kunnen zijn en welke partijen en individuen konden worden gemobiliseerd om vanuit collectief gedeelde streefbeelden en radicaal innovatieve ideeën met grote potentie, experimenten te starten.

Dat zijn koplopers uit alle partijen die nodig zijn om die innovatieve experimenten van de grond te kunnen krijgen en veranderingen in de richting van de streefbeelden te kunnen realiseren: uit de zorginstellingen en -ondernemingen, uit zowel burgers als hun dierbare zorgbehoevenden en hun organisaties, uit overheden en ook uit creatieve en gemotiveerde mensen van buiten. Het is belangrijk gebleken dat het om vernieuwers gaat uit verschillende lagen en niveaus van het zorgsysteem, die daar vanuit verschillende perspectieven naar kunnen kijken. Ook is belangrijk dat zij meer meebrengen dan hun formele positie: het gaat er juist om dat zij niet hun instellingen en organisaties vertegenwoordigen, maar zich inzetten vanuit persoonlijke motivatie, betrokkenheid en creatieve inzet, met rugdekking door de toppen van hun organisaties. Daarbij hoort ook een gedreven en gepassioneerde projectleider met kennis van de zorg en van netwerkprocessen en met organisatietalent en communicatievaardigheden’.

Het is belangrijk gebleken dat het om vernieuwers gaat uit verschillende lagen en niveaus van het zorgsysteem

Jord Neuteboom legt uit hoe in de zorgtransitie de transitietheorie en de zorgpraktijk aan elkaar konden worden verbonden.

‘Idealiter is volgens de transitietheorie de eerste stap een arena van koplopers en vernieuwers te organiseren, opdat vervolgens met elkaar de toekomst kan worden verkend en daarvoor experimenten worden bedacht en uitgevoerd. Omdat met het transitieproject op een rijdende trein werd gesprongen is dat hier wat anders gegaan: de sector had al honderden projecten bedacht en VWS had ongeveer €40 miljoen beschikbaar voor het Transitie Programma Langdurige Zorg. We hadden nog geen streefbeelden om de radicale praktijken aan te toetsen, dus we hebben binnen enkele vooraf bepaalde thema’s gekozen voor afwijkende praktijken, naast uiteraard verschillende andere criteria zoals de ervaring met veranderingsprocessen.

Intussen worden wel opmerkelijke resultaten geboekt met diverse experimenten, in het bijzonder met zelfsturende teams in de thuiszorg - nu al 4000 medewerkers - maar ook met multidisciplinaire teams in de psychiatrische jeugdzorg (de Fact methode), met ervaringsdeskundigheid en met diverse locale projecten, zoals in de Wegwijzer Wijk- en Buurtgericht Werken, die dit jaar is uitgebracht, uitvoerig is gedocumenteerd’.

‘Transities zijn geen snelle lineaire veranderingsprocessen’ vervolgt Neuteboom. ‘Er zijn kansen om successen te boeken, maar ook belemmeringen die dat bemoeilijken. Omdat transitieprocessen over fundamentele en radicale veranderingen gaan in een omgeving van normatieve dissensus en onzekerheid, hebben ze ook altijd te maken met forse barrières. Zo zien we in de langdurige zorg de angst bij actuele regimespelers om grip en controle te verliezen, wanneer anderen gaan meedoen en die anders acteren  dan  gewend. En ondanks goede voorbeelden van successen van een radicaal nieuwe aanpak zoals Buurtzorg, Thomashuizen en Mentaal Beter, zijn radicale vernieuwers toch niet zo makkelijk te vinden. Daarbij komt dat de benodigde rugdekking en steun van de toppen van hun organisaties om institutionele ruimte voor vernieuwing te borgen, vaak nog te beperkt is. Er is dan ook een permanent gevecht gaande om institutionele ruimte te bemachtigen en te behouden voor teams die werken aan meer radicaal innovatieve ideeën met grote potentie, zoals we bijvoorbeeld hebben gezien met projecten die werken met theater, de presentie theorie of die anders werken aan stervensbegeleiding’.

Ondanks successen van een radicaal nieuwe aanpak is een permanent gevecht gaande om daarvoor institutionele ruimte te bemachtigen en te behouden

‘Maar er zijn ook kansen en het is belangrijk die ook creëren. Om de kans van slagen van vernieuwingspraktijken te vergroten wordt langs drie sporen gewerkt. De eerste is ervoor te zorgen dat het de mensen in de zorg zelf zijn die, wanneer de tijd daar rijp voor is, met anderen vorm gaan geven aan wat zij in de zorg belangrijk vinden.

Een tweede spoor is om ontluikende glimpen van vernieuwing in de huidige werkelijkheid te leren zien en die op te pakken. Daar zijn er vele van, maar ze branden snel op wanneer ze niet worden herkend en/of de ruimte krijgen om zich te verbinden  met wat mensen belangrijk vinden. Daarvoor is nodig dat burgers en zorgbehoevenden worden betrokken en een maatschappelijk debat tussen burgers en professionals wordt georganiseerd. Het derde spoor is toetreders van buiten te verwelkomen om zorgtaken op te pakken en te helpen inbreken in het bestaande. Belangrijk is te beseffen dat niet alles is te plannen of te organiseren vanuit de zorgsector zelf’.

De tekst van dit interview is ook opgenomen in het boekje De Voorstelbare Toekomst: Praktijken van toekomstverkenning bij bedrijven, gemeenten en transitienetwerken, NTV Netwerk Toekomstverkenningen, STT, Den Haag, 2011.